"Teď nemůžu ani pít kávu!": co dělat, když se šéf snaží kontrolovat každý váš krok
Různé / / April 06, 2023
Profesor psychologie vypráví, jak pracovat s otravným kolegou a netrpět.
Nakladatelství MIF vydalo knihu docentky psychologie Tessy Westové „Toxic Colleagues“. Průvodce hovoří o sedmi nejčastějších typech zaměstnanců, se kterými se v práci nejčastěji setkáváte. Zveřejňujeme úryvek z páté kapitoly o mikromanažerech a o tom, jak s nimi komunikovat.
"Minulý týden se mi dvakrát podařilo vloupat na záchod, aniž by mě Karen cestou zadržela." Minulý týden nevynechal ani jeden. Teď nemůžu ani pít kávu! Myslíš, že je to normální?"
Můj přítel Matt má vážný problém. Před několika měsíci byl přemístěn na jiné místo, pár metrů od kanceláře jeho šéfa jménem Karen. Seděli na různých patrech a Karen tahala za Matta e-mailem. Teď to dělá osobně – zblízka!
To mě vůbec nepřekvapuje. Pokud nás sociální psychologie něčemu učí, pak je to to, že na vzdálenosti záleží.
Věnujeme větší pozornost lidem, kteří pracují 5 metrů vodorovně od nás, než těm, kteří pracují 5 metrů vertikálně – nad nebo pod.
I mikromanažeři jsou líní běhat po schodech nahoru a dolů.
Karen je klasický mikromanažer. Snaží se kontrolovat každý Mattův pohyb, od nápadů, které předkládá na redakčním setkání, až po způsob, jakým podepisuje e-maily. Má celý seznam oblíbených niggles, počínaje tím, kdy přesně se na ni může obrátit. (výhradně v určité hodiny) a končí tím, jaké písmo má napsat texty. Je netrpělivá, netolerantní a posedlá spíše detaily než pohledem na celkový obraz. Pokud na schůzce řekl něco špatného - udělal něco pro jazyk nebo jinou maličkost - vtrhne do dlouhého dopisu. Matt je novinář a tráví v práci víc času než kdokoli jiný, koho znám, ale myslím, že je většinou zaneprázdněn drobnostmi a povykem. Všichni, kdo s ním zároveň přišli do redakce, se už někam posunuli, jen Matt ne - otázka jeho postupu nikdy nepadla. Ironií je, že mikromanažeři pracují nejtvrději, ale dosahují nejméně. Totéž lze říci o lidech, které vedou.
"Jaké to je, když se za tebou pořád rýsuje Karen?" Ptám se.
„Práce s Karen je jako práce v pokoji s batoletem, které sotva chodí,“ říká Matt. - Právě zrychlil a on tě táhne. Stejně tak Karen. „Už jsi udělal, co jsem tě před sedmi minutami žádal? A co ten, který jsem ti napsal asi před třemi minutami?" Z toho nekonečného cukání se ti točí hlava, už nemůžeš nic dělat."
Karen je jako rozbitý budík nastavený tak vysoko, že na něj nedosáhneš. Dobře, myslíš, nějak si na to nekonečné pípání zvyknu. Ale na to se nedá zvyknout.
Když pro stromy nevidíš les
Ze všech toxických zaměstnanců jsou mikromanažeři nejběžnějším typem. Přibližně 79 % všech zaměstnanců bylo v určité fázi své kariéry obětí a pro 69 % těchto obětí je mikromanagement se stala příležitostí pro propuštění. Mezi šéfy se 89 % domnívá, že lidé mění práci, protože chtějí vydělávat více, ale pouze 12 % ve skutečnosti končí kvůli penězům. Hromada listy kvůli nespokojenosti s vedením.
Bohužel se většina z nás nikdy nepokusí napadnout mikromanažera, i když to s ukončením myslíme vážně.
Mikromanažeři, se kterými jsem pracoval, byli v mnoha ohledech podobní Karen: nepočítali se jako s mým osobním prostorem ani s mým časem byly nepředvídatelné a jejich očekávání byla nereálné. A i když jsem se kontaktu s nimi nemohl úplně vyhnout, stále jsem se snažil mít dveře své kanceláře zavřené a dál pracoviště Vydal jsem se kruhovým objezdem, jen abych se vyhnul setkání s takovou postavou. Mám dobrou zvukovou paměť, takže jsem dokázal rozlišit kroky na chodbě a schovat se.
A když jsem se sám stal lídrem a dostal příležitost podívat se na situaci z ptačí perspektivy, to, co jsem viděl, mě jednoduše šokovalo: mikromanažeři jsou jako ledovce. Povrchová část - šéf, přetížený prací, podvodní část - šéf je nedbalý. Mikromanagement ovlivňuje na vaší každodenní existenci a navíc zanedbávání základních povinností ovlivňuje celou vaši kariéru. Čas není neomezený a tím, že ho věnují mikromanagementu, takoví šéfové zanedbávají důležité věci – učí zaměstnance komunikovat, plánovat budoucnost a činit rychlá, ale přesná rozhodnutí.
Vezměte si třeba Matta, kterému se stále nedaří probít se na vrchol. Ve světě žurnalistiky se jen točí dál a nemůže si dovolit šéfa, který se nejvíc stará o velikost písma a označení odstavce. Karen si nejen nevšimla lesa za stromy, ale s každým stromem zacházela jako s bonsají a ostříhala vyčnívající větvičky nůžkami na nehty.
Matt to dokonale pochopil. Pokud zůstane pod velením Karen, bude po zbytek svých dnů odsouzen k psaní poznámek o hrdinech, kteří kácí stromy. kočky.
Následující týden jsem zavolal Matta a jeho kolegu Khalila na skleničku.
"Stalo se něco zvláštního," řekl Matt. Karen zmizela. Buď mě tahala desetkrát denně, nebo se najednou dva týdny neukázala." Mattovi to připomnělo seznamování přes internet: mohl přesně říct, zda se mu líbí nebo ne, podle toho, jak rychle byla jeho reklama zodpovězena (buď po půl minutě, nebo nikdy).
„Jak hezké by bylo proměnit se v ducha! řekl Khalil bez kapky ironie. "Nechali tě na pokoji, protože Karen dva týdny trčela v mé kanceláři, chroupala své oblíbené chipsy a dívala se mi přes rameno!"
Většina mikromanažerů nejsou multistacionáři – nedokážou mučit několik lidí najednou, takže zařizují střídání obětí. Buď se na vás řítí plnou rychlostí, nebo se nechají odnést někam daleko, kam se nedostanou. Tímto místem je zpravidla kancelář vašeho kolegy.
Chování, na které si dát pozor
Při zadávání důležité práce si na ni nikdy nenechají rozumný čas. Všechno je naléhavé, vše by mělo být připraveno v tuto chvíli. Velké projekty (jako jsou podrobné revize návrhů a rozpočtů) a malé projekty (jako změny barev na šéfově rozlučce) jsou pro ně stejně důležité.
Jakmile se přizpůsobíte životu pod bombami, někam zmizí.
Mikromanažeři nemají dost síly na to, aby strhli více lidí najednou, takže přecházejí z oběti na oběť.
Buďte připraveni na stovky e-mailů a zpráv dnes a žádné e-maily nebo zprávy zítra. Ale ani zmizení není nic dobrého: během těchto období zůstávají otázky, bez kterých se nemůžete hnout, nezodpovězeny.
Pokud vám připadne důležitá práce – byť malá, ale významná část velkého projektu – nikdy se o tom nedozvíte. Mikromanažeři nejsou schopni vykreslit celkový obraz. Na určité části pracujete několik týdnů rozpočetale nevíš, kam ty peníze půjdou? Máte za úkol udělat deset snímků pro prezentaci, která vypadá, že jich bude mít stovky? V zásadě je to normální, ale při práci pod vedením mikromanažera je nemožné přijít na to, proč to všechno děláte.
proč to dělají?
Důvody pro mikromanagement jsou stejně rozmanité jako samotní manažeři, ale existuje několik společných rysů, které vám pomohou se s nimi vypořádat.
Příliš mnoho úrovní přehledů
Rychlé a kvalitní rozhodování typičtější pro organizace, kde je málo úrovní odpovědnosti – to znamená, že zaměstnanci potřebují ke schválení pouze jednu osobu a ne dvě nebo tři. Pokud existuje mnoho úrovní, pak manažeři nemají co dělat, a tak se vrhnou do mikromanagementu. Zvláště pokud je mikromanažer svědomitý člověk (nebo posedlý kontrolou): pro něj je takové povolání lepší než žádné.
Jednou jsem pracoval v kavárně, kde byli tři manažeři: vedoucí směny (který sestavoval týdenní rozvrh), asistent manažera (který dohled nad týdenním rozvrhem) a senior manažer (který dohlížel na to, jak asistent dohlížel na týdenní rozvrh). grafika). V této malé kavárně nebyla žádná zvláštní potřeba kontroly ovládání. V důsledku toho, pokud jsem si měl s někým vyměnit směnu, musel jsem získat souhlas tří lidí, kteří nebyli v žádném případě zatíženi prací. Byla to skutečná noční můra.
Jsou přesvědčeni, že čím více ovládáte, tím lepší je výsledek.
Mylná víra, že užší kontrola vede k lepší kvalitě, je pro mnohé společná. Pokud na člověku visíte, nutíte ho pracovat tvrději nebo lépe. To dělají manažeři na montážních linkách.
Mikromanažeři jsou pevnými zastánci této teorie, kterou vědci volal víra v efekt dohledu. Jeffrey Pfeffer ze Stanford University School of Business měl vynikající experimentilustrující toto přesvědčení. Účastníci jako marketingoví manažeři hodnotili kvalitu reklamy na hodinky vytvořené outsiderem. Jedna skupina účastníků viděla pouze hotový výrobek, druhá skupina práci sledovala, ale neviděla. vlivu a třetí dávala rady, které podle jejích členů posloužily k vytvoření finální verze reklamní. A víte, co je nejzajímavější? Všem byla zobrazena stejná reklama. Jediný rozdíl mezi těmito třemi skupinami je jejich názor na to, jak aktivně se podílely na jeho tvorbě.
Co výzkumníci zjistili? Účastníci třetí skupiny měli o výsledném produktu vyšší mínění než účastníci první a druhé skupiny. Byli přesvědčeni, že reklama je tak dobrá, protože se na jejím vzniku podíleli.
Problém mikromanažerů je v tom, že tuto logiku aplikují na všechno. Každý výrobek – i ten nejmenší a nejnepatrnější – pod jejich bedlivým dohledem bude jistě lepší.
Jsou na svou roli špatně připraveni
Většina vedoucích pracovníků stát se jako proto, že se dobře ukázali na stejném místě, a vůbec ne proto, že by uměli hospodařit. A protože se tomuto umění pořádně nenaučili, obracejí se na zkušenosti úspěšných lídrů. Bill Gates, Jeff Bezos, Steve Jobs a Elon Musk - Všichni uznáno v jeho zálibě v mikromanagementu.
Myslíme si, že mikromanagement je ukazatelem obětavosti. Možná, ale je to obětavost na úkor efektivity.
Rozhodnutí přinášející maximální zisk se liší jak kvalitou, tak rychlostí svého přijetí. Dobří manažeři jsou schopni obojího zároveň, ale tato dovednost je bohužel vzácná. Pokud má váš manažer štěstí, je vyškolen v jedné věci. Ale s největší pravděpodobností jsou pro něj obě tyto dovednosti okamžitě nedostupné. Není divu, že průzkum mezi více než 1200 zaměstnanci ukázalže čas potřebný k rozhodnutí nemá nic společného s jeho kvalitou. Zdá se, že praxe nic moc neznamená. Důležitá je příprava.
Prostě s vámi nemají nic společného.
Toto vysvětlení se zdá být zřejmé a je pravdivé. Ne každý má tolik práce jako vy, když se zdá, že vám hoří půda pod nohama, ale vy stále nemáte čas nic dělat. Tuto lekci jsem se naučil během pandemie. Celá parta mých kolegů musela vymyslet alespoň nějakou zdání práce.
Pamatuji si, jak jsem poprvé dostal nesmyslný, hloupý úkol od mikromanažera. Když jsem byl mladý, pracoval jsem v maloobchodě. Jednou, jednoho deštivého dne - na ulici byl hrozný vítr a déšť - nebyli vůbec žádní zákazníci a my jsme se flákali. Moje šéfová Ellen ten pohled nevydržela a dala své směně za úkol jít do skladu a přetřídit všechno oblečení, pověsit je nejdřív podle velikosti a pak podle velikosti. květiny od nejsvětlejšího po nejtmavší. Jakmile to řekla, uvědomil jsem si, že nebude kontrolovat, zda jsme to udělali nebo ne. Úkol neměl smysl, protože v praxi jsme museli hledat oblečení podle velikosti, ne podle barvy.
Bohužel Ellen neměla v úmyslu ztrácet čas – prostě nedokázala vymyslet nic, co by nás zaměstnalo. Pak jsem se dozvěděl, že toho deštivého dne někteří prodejci pod vedením svého manažera utráceli neformální a zábavné školení na téma „Jak přesvědčit klienta, aby si vyložil a nakoupil víc než on chystal se."
(Asi o rok později se můj kolega Adam zeptal: „Pamatuješ si na ten deštivý den, kdy se s námi Stephen podělil o své triky?“ – a já odpověděl: „Jasně! Ten den jsem věšel oblečení po květině.").
A o pár let později jsem zjistil, že nás nepozvali, protože Ellen neměla ráda kolegy z jiných týmů. Lidé mají takzvaný cross-situační sled chování: pokud vás obtěžuje váš šéf, ostatní pravděpodobně také. A zaplatili jsme to všichni.
Pohání je strach
Je nepravděpodobné, že se vám podaří najít nebojácného mikromanažera. Většina z nich se k smrti bojí ztráty moci a postavení. Někteří se bojí všeho, protože je to pro ně nová práce, jiní se bojí konkurence. Ještě jiní se obávají neúspěchu, protože ve své předchozí práci odvedli vynikající práci (s největší pravděpodobností proto byli povýšeni na vedoucí). Mnozí považují svou pozici za riskantní: jedna chyba jednoho z členů týmu a sbohem pracovní pozice.
Ellen se proměnila v zoufalého mikromanažera, když byl najat mnohem kvalifikovanější Joe, aby s ní pracoval. Když se jejich směny překrývaly, Ellen mě nutila čistit pult každých patnáct minut (poznámka: prodávali jsme oblečení, ne rohlíky). Ta si jako hyena označila své území takto: „To jsou moji dělníci! A udělají vše, co jim řeknu!"
Existují mikromanažeři, kteří se strašně bojí dělat chyby, ať už proto, že sami tíhnou k perfekcionismu, nebo proto, že v jejich pracovním prostředí se daří kultuře perfekcionismu.
S takovými manažery upřímně soucítím. Domnívají se, že nejlepším způsobem, jak předcházet chybám, je osobně zajistit, aby každý ze zaměstnanců pečlivě plnil své povinnosti. Nejsmutnější na tom je, že s tímto přístupem – snahou nedělat malé chyby – dělají velké chyby: zanedbávají lidi (a projekty). Obojí je ale v každé práci nejdůležitější.
co s tím můžete dělat?
Tipů, jak si s mikromanažerem poradit, je více než dost. "Udělejte si čas a promluvte si se svým šéfem, abyste si ujasnili, co přesně od vás očekává, a ujistite ho, že se na vás může spolehnout." "Přesvědčte svého šéfa, že práci zvládnete sami a včas." "Nastav hranice."
Nemám v úmyslu polemizovat s žádným z těchto tipů, protože nemají nic společného s kořenem problému. Mikromanagement je jen zřídka výsledkem nedůvěry jako takové, ale zde hovoříme o bariérách jiného druhu. Například falešné přesvědčení, že větší kontrola vede k lepším výsledkům, nebo že je lepší, když se lidé zabývají nesmyslnou prací, než vůbec. Také nejsem zdaleka přesvědčen o tom, že pokud vám šéf nevěří, pak se problém dá vyřešit jednoduše tím, že řeknete: "Hele, můžeš mi věřit." Tato strategie nefunguje v romantických vztazích, pochybuji, že bude fungovat v dělnických vztazích.
Chcete-li zjistit, jak nejlépe komunikovat s mikromanažerem, první věc, kterou byste se měli sami sebe zeptat, je: "Má práce, kterou dělám, smysl, nebo věším šaty podle barvy?"
Mnoho lidí má zkušenost s nesmyslným úsilím - můj děda takové práci říkal budování charakteru. Ale pokud chcete jít výš, musíte snížit množství času stráveného nekvalifikovanou prací (výjimka: líbí se vám to a netoužíte stavět kariéra, to je taky fajn). Zároveň je potřeba navýšit čas věnovaný projektům strategicky důležitým pro kariérní růst.
Abyste mohli dělat práci, která vám pomůže posunout se vpřed, budete muset překročit limity stanovené mikromanažerem a hledat interakce s lidmi, kteří jsou mimo váš sociální okruh.
Zjistěte, jak je vaše práce v souladu s cíli organizace (pokud vůbec). Doporučuji vyhledat poradce – lidi, kteří znají všechny detaily a pomohou vám vidět celkový obraz. […]
Měl jsem přítele Erica, který strávil hodiny zdokonalováním týdenních zpráv pro svého šéfa mikromanažera. Poslal jí zprávy a teprve potom přešel k dalšímu úkolu. Eric věřil, že tvrdá práce bude odměněna povýšení ve službě. Ale uplynuly dva roky a žádný pokrok nebyl učiněn. Pak zjistil, že se jeho hlášení, stejně jako hlášení ostatních zaměstnanců, hromadí na šéfově stole a ona je ani nečte. Veškeré jeho úsilí jen zvýšilo nebezpečí požáru budovy.
Někdy mikromanažeři otravují své šéfy do takové míry, že jim dávají nesmyslné úkoly, které pak delegují na vás. Jednou jsem se zeptal jednoho vedoucího pracovníka, jak zachází s mikromanažery, a on odpověděl: „Abych se jich zbavil, vymýšlím nejrůznější výbory a jmenuji je vedoucími. Jejich aktivity nemají s ničím společného, ale nehnou se mi před očima." A okamžitě jsem si vzpomněl na lidi, jako jsem já, kteří se zasekli v práci na „budování charakteru“ v těchto zbytečných výborech.
Pokud váš mikromanažer nemá žádné veřejné kontakty, v horším případě pouze jeho vlastního šéfa zbavit se, zaměstnal ho nesmyslnými činnostmi, pak práce pod jeho velením ohrožuje celou vaši kariéru.
Nemáte šanci dostat se do vedení firmy, pokud máte odpracovaných deset let – a dokonce vynikající práce! — nějakému falešnému výboru.
Pokud si myslíte, že úkoly, které děláte, jsou důležité, ale nejste spokojeni se stylem vašeho přímého nadřízeného, pak vám mohu pomoci přesvědčit ho, aby tento styl změnil.
Jak vést rozhovor se šéfem
Jádrem všech problémů s toxickými zaměstnanci je otázka kontroly. Veškerá kontrola je soustředěna v rukou šéfa, ale i vy chcete alespoň trochu získat. Manažeři nevědí, že s nimi jejich zaměstnanci nejsou spokojeni, a to z jednoho prostého důvodu: lidé se děsí pomyšlení, že by se měli postavit někomu, na kom jsou závislí. Takže to většina ani nezkouší.
Ale je tu dobrá zpráva: problémy řízení - tak běžné místo v každém vztahu, že sociologové a psychologové věnovali spoustu času a úsilí tomu, aby přišli na to, jak správně postavit konverzaci na toto téma. Nejen, že odcházíme od šéfů, kteří nás dusí kontrolou, kvůli tomu také odcházíme od manželů. „On (nebo ona) mě pořád piluje a dobírá“ – to je jeden ze tří hlavních důvodů rozvody.
V této části se podělím o to, co jsem se naučil z akademických spisů, abych vám poskytl návod, jak vést klidnou a produktivní konverzaci s vaším nadřízeným mikromanažerem. Buďte připraveni, že některé strategie jdou proti vašim instinktivním představám. Pokud vše půjde dobře, oba si novou interakci užijete. Váš šéf o tom možná ani nepřemýšlí, ale později jistě ocení možnost získat zpět několik hodin svého života.
Tip č. 1: Co nezačínat konverzaci s mikromanažerem
Pravděpodobně vám bylo doporučeno nemlátit se, když začínáte konverzaci: říká se, že poctivost je nejlepší politika, i když pravda bolí. Matt to právě udělal. Řekl Karen, že ho prostě škrtila svou neutuchající pozorností. A v souladu se všemi pravidly navrhl řešení – objevit se u něj místo pěti jednou denně a dát mu místo tří minut alespoň tři hodiny na napsání další poznámky.
Karen zavrčela, že ví, jak dělat svou práci, ale pokud by byl dobrý ve své, nemusela by na něj tak pečlivě dohlížet. Tím rozhovor skončil. Matt se odplazil zpět do své kanceláře, zavřel dveře a po zbytek dne se před Karen skrýval.
Interakce Karen a Matta je typickým příkladem toho, co John Gottmanhovory „čtyři jezdci apokalypsy“, předznamenávající nezdravý vývoj konfliktu: docházelo ke kritice, obranným pozicím i pohrdání (neúctě) a stavění zdí místo sbližování.
Pokud začnete vážnou konverzaci s kritikou, rychle se vám to vymkne kontrole.
Karen na Matta odpověděla pohrdáním – v hněvu zpochybnila jeho logiku a zesměšnila ho. V sebeobraně začala vinit Matta a prohlásila, že by ho nemusela ovládat, kdyby svou práci dělal dobře. Matt, frustrovaný tím, jak Karen reagovala na jeho kritiku, se od ní odřízl tím, že se zamkl ve své kanceláři.
Tip č. 2: Mluvte o velkých cílech
Zeptejte se svého šéfa, zda s vámi může mluvit o velkých cílech. Abych svého šéfa odzbrojil, začal bych otázkami typu: „Rád bych lépe porozuměl roli, jakou hraje moje práce v celkovém obrazu naší organizace. Na čem důležitém pracujete a jak moje práce přispívá k této důležité věci?
Protože se mikromanažeři tak soustředí na daný okamžik, často zapomínají udělat krok zpět, podívat se na celkový obraz a připomenout lidem, proč je jejich práce důležitá.
A jako většina z nás mají sklon k transparentnosti: předpokládají, že lidé, kteří pro ně pracují, vědí něco, co oni ne. Pokud jste někdy pracovali s vůdce, který vám říká: „Udělej to správně“, ale neříká ti přesně, jak to máš udělat, věz, že jsi se stal obětí takové zaujatosti.
Předpojatost k transparentnosti je vlastní. Výzkumné projekty jsou velké podniky, někdy trvající roky, a málokdy všichni zúčastnění vědí, jak jejich práce zapadá do celkového obrazu. Například jedna obzvláště únavná, ale nezbytná práce je kódování behaviorálních dat. Osoba, která to dělá, musí hodiny sledovat interakci a zaznamenávat věci, jako kolikrát se někdo zhluboka nadechne, rozčiluje se nebo se nervózně směje, když s někým mluví. Moji studenti považují za zbytečné (a neslušné), když se jim jejich profesor ohlédne přes rameno a řekne: „Proč jste nezaznamenali ten krátký nádech? Spíš?" Když jsem poprvé vyzkoušel tento přístup, odešlo mě jedenáct lidí za měsíc. Bylo jim jedno, kolikrát si někdo povzdechl.
A proč by je to zajímalo? Nikdy jsem nevysvětlil, proč je to tak důležité: předpokládal jsem, že už to vědí. Jakékoli odchylky v neverbální chování může změnit interakci velmi zajímavým a dramatickým způsobem, ale údaje o tom jsou cenné pouze tehdy, když jsou přesné. Jakmile jsem o tom řekl svým lidem – a vysvětlil, jak je jejich práce důležitá a jak souvisí s hlavním cílem projektu – okamžitě začali tyto povzdechy náležitě registrovat. Navíc ke všemu ostatnímu přestali reptat a stěžovat si.
Tip č. 3: Nastavte vzájemně dohodnutá očekávání
Jakmile zjistíte, jak vaše práce pomáhá celému týmu dosáhnout velkých cílů, můžete přejít k povídání o očekáváních. "Co si myslíš, že jsou moje velké úkoly a co je moje malá každodenní práce?"
Musel jsem zprostředkovat značné množství konfliktů mezi šéfy mikromanažerů a zaměstnanci a Ve všech těchto rozhovorech bylo jedno stálé téma: šéfové se často neshodnou na tom, jakou práci jejich podřízení považují přednost.
Mikromanagement je jednou z taktik, ke které se manažeři uchylují, když chtějí, aby podřízení přehodnotili své priority.
Matt a Karen nakonec přešli k rozhovoru o cílech a pak vyšlo najevo, že Karen věřila, že Mattovým úkolem je psát poznámky, chtěla publikovat a Matt cítil, že je jeho úkolem být nezávislým myšlením a kreativitou při následování svého vyvoleného směr. Postupně se dohodli na kompromisu. Pokud Matt dokončí práci na tom, co je pro Karen důležité, dříve než bylo plánováno, může pracovat na svém vlastním projektu. Když se zeptáte svého šéfa, co jeho cílemůžete prezentovat svůj.
Tip č. 4: Při konfrontaci se vyvarujte zevšeobecňování
Vymyslete plán, jak vy a váš mikromanažer budete dále rozvíjet vztah poté, co si vyjasníte své cíle. Ale protože mikromanagement staví překážky na jakékoli cestě, budeme si muset nejprve promluvit o nejzávažnějších z nich.
Existuje věda o tom, jak správně konfliktovat a vznášet nároky. Ve svých spisech o rodinných sporech John Gottman definované dvě základní taktiky pro úspěšnou konfrontaci. Za prvé, bez ohledu na to, jak zklamaní a zničení se cítíte, v žádném případě byste se neměli uchylovat k rozsáhlému zobecňování o jednání partnera. Místo toho by člověk měl mluvit o konkrétních problémech v jeho chování, aniž by se ponořil do údajných důvodů takového chování. A za druhé, kritika musí být obklopena komplimenty ze všech stran, aby se rána zmírnila.
Podobně, když mluvíte se svým šéfem o jeho chování, neříkejte: "Jsi příliš panovačný a nedůvěřivý." Místo toho mluvte o konkrétních činech šéfa a o tom, jak se ve vás cítí. („Posíláte mi sto dopisů za hodinu. Je toho hodně a je pro mě těžké soustředit se na své ostatní věci.“) Pak nepřipomínejte šéfovi to, co by neměl dělat, ale to, v čem je dobrý. („Ale opravdu oceňuji vaši pozornost věnovanou každému detailu toho, co píšu,“ zkrátka vytvořte jakýkoli vhodný kompliment.)
Připomněl jsem Mattovi, že ne všechno, co Karen dělá, je tak špatné. Například od ní rychle dostává podrobnou zpětnou vazbu, což je dobře. Kdyby jí to řekl, uvolnilo by to napětí a přimělo ji k úsměvu, jakkoli letmo.
Tip č. 5: Naplánujte si pravidelné kontroly
Už nechceme trávit čas s mikromanažerem. Ale na všech vztazích se musí pracovat. Pokračujete v tradici romantiky Termíny s manželem nebo manželkou, že? Protože jinak se váš vztah změní ve vztah se spolubydlícími.
Stejně jako u všech cílů je klíčem k udržení se na trase neustále kontrolovat mapu.
Zvykněte si mít krátké, ale časté schůzky se šéfem, během kterých si budete vyměňovat novinky o svém pokroku.
Dosáhli jsme svých cílů za týden, za měsíc? Pokud ne, co nám v tom brání? Mikromanagement zase všechno kazí? Pokud je tomu tak, pak stojí za to zastavit v rané fázi a sklouznout do starého vztahu „on vyžaduje – já“ se šéfem. skrývání“: šéf klade stále větší požadavky, vy se mu vyhýbáte v naději, že vás nechá na pokoji, v odpověď vše stiskne silnější. Tento model charakteristický pro všechny vztahy: s manželi, s dětmi, s kolegy.
Tip č. 6: Ujasněte si svůj čas v práci
Pojetí času stráveného v práci se v posledních letech hodně změnilo. Lidé chtějí mít možnost pracovat odkudkoli a kdykoli. Ve skutečnosti 51 % zaměstnanců nahrazeno by fungovalo kvůli větší flexibilitě. Dokonce i mileniálové připraven Z tohoto důvodu změňte své bydliště.
Flexibilní pracovní doba je samozřejmě báječná, ale pouze v případě, že se za vámi nerýsuje mikromanažer. Mikromanažeři nejsou moc dobří ve zvládání vlastního chování, takže pro ně bude nejlepší, když jim nastavíte jasné hranice. Nedávno mi bylo řečeno o mikromanažeru, který začal video konference na konci pracovního dne. Konference se protáhla na tři hodiny až do pozdních nočních hodin. Podřízení nereptali a v důsledku toho zůstali bez večeře.
Pokud pracujete z domova nebo se nacházíte v jiném časovém pásmu než váš manažer, prodiskutujte svou pracovní dobu a zaznamenejte si tuto dohodu.
Chcete-li začít, vytvořte si plán týdenních nebo měsíčních schůzek v časech, která jsou vhodná pro každého.
Mám přítele, který žije v New Yorku a pracuje pro londýnskou společnost. To znamená, že většina jejích schůzek s vedením je v 8 hodin ráno místo v 16 hodin newyorského času.
Dále si ujasněte čas, kdy budete na e-maily odpovídat (může se stát, že vaše dopisy nevyhnutelně dorazí k adresátovi uprostřed noci). Mikromanažeři mají často tendenci „zapomínat“ na drobné detaily, jako jsou časová pásma, takže dohody, jako je tato, mohou pomoci vyhnout se konfliktům v budoucnu.
Také bych doporučil, aby si vedoucí, kteří čtou tuto knihu, vytvořili pravidla pro omezení pracovní doby ve svých vlastních organizacích. Mám přítele manažera, který do každé své pošty zahrnul toto automatické přidávání: „Někdy pracuji v nezvyklou dobu, ale totéž od vás nevyžaduji. Pokud jsem Vám psal o víkendu, není vůbec nutné odpovídat do pondělí. Tato zpráva se mi moc líbila. Jasně to signalizuje: "Nemám v úmyslu vás v sobotu otravovat." […]
Shrnutí
- Mikromanažeři jsou snadno rozpoznatelní, ale spousta věcí se děje pod povrchem a my o tom nevíme. Je to zvláštní, ale mikromanažeři mohou být také nepozorní.
- Nepozornost se projevuje různými způsoby. Někteří mikromanažeři jsou k lidem nevšímaví (mění je, přeskupují z místa na místo), jiní promeškají důležité momenty ve své práci. Není to tak, že by se soustředili na detaily – zaměřují se na špatné detaily.
- Existuje mnoho důvodů, proč váš šéf mikromanažuje. Některým chybí školení – jsou povýšeni, protože odvedli dobrou práci, ne proto, že byli dobrými vůdci. Jednoduše je nenaučili dělat rychlá a přesná rozhodnutí.
- Chování mikromanažerů je také vysvětlováno falešnými předpoklady, jako je víra v efekt pozorování – přesvědčení, že čím blíže se podíváte na proces práce, tím lepší bude výsledek.
- V některých případech je mikromanagement výsledkem strachu. Hlavní obavy jsou chyby a před ztrátou postavení a moci.
- Existují určité varovné signály, že mikromanagementu se v týmu daří. Během pracovního pohovoru si položte následující otázky. Jaká manažerská školení zaměstnanci absolvují? Kolik manažerů převyšuje můj budoucí vůdce? Příliš mnoho šéfů, příliš mnoho úrovní odpovědnosti – to není dobré znamení. Pokud má vaše společnost pružnou pracovní dobu, zjistěte, jak si zaměstnanci nastavují časové limity a zda vzájemně respektují hranice. Mikromanažeři by měli jasně vymezit hranici mezi vaší pracovní dobou a mimopracovní dobou.
- Před konfrontací s mikromanažerem si položte zásadní otázku: Má práce, kterou dělám, smysl? Pokud musíte věšet oblečení podle barvy, přestaňte.
- Když se rozhodnete mluvit s mikromanažerem, nezačínejte s kritikou. On půjde do obrany, vy postavíte ochrannou zeď. Místo toho obraťte konverzaci na diskusi o sdílených cílech.
- Pokud jde o debriefing, co a jak mikromanager dělá špatně, nepouštějte se do zobecňování, které by se šéfovi mohlo zdát urážlivé. Mluvte jen o konkrétních věcech.
- I když se vám to nelíbí, domluvte si časté a krátké hodnotící schůzky. Je třeba udržovat zdravé vztahy. S praxí se komunikace zlepšuje, takže tato setkání budou pokaždé bezbolestnější.
Kniha Toxičtí kolegové vám pomůže zjistit, jak správně komunikovat s kariéristy, darmožrouty a dalšími nedbalými zaměstnanci, kteří nerespektují vaše osobní hranice. Naučíte se několik strategií, jak se vypořádat s nevhodným chováním kolegů a jak se zotavit z nucené komunikace s nimi.
Kupte si knihuPřečtěte si také🔥
- Co dělat, když je šéf narcista
- Jak kritizovat a reagovat na kritiku
- Kaktus nebo sněhová vločka: kdo je kdo v práci a jak komunikovat s různými typy kolegů