4 otázky, které vám umožní zkontrolovat, jak moc má vaše společnost ráda zákazníky

Abychom mohli konkurovat na trhu, špičkový produkt již nestačí. Lidé očekávají pozitivní emoce od návštěvy prodejny, komunikace s prodejci a logistiky. Značka se musí líbit. A dosáhnout toho je podle Evgeny Lobanova a Alexeje Tsysara skutečné. Jejich kniha „Ve jménu služby. Nástroje a doporučení, jak se stát zákaznicky orientovanou firmou“ vydalo nakladatelství Alpina PRO. Lifehacker zveřejňuje úryvek z první části.

---

Které společnosti se mohou nazývat orientované na služby? Jaké vlastnosti by měla mít společnost, aby se tak nazývala?

Líbí se mi teorie, že společnost se může nazývat společností orientovanou na služby, pokud o sobě dokáže odpovědět na čtyři otázky:

1. Co si o službě myslí zaměstnanci?
2. Co zaměstnanci o službě vědí?
3. co dělají zaměstnanci?
4. Co si spotřebitel myslí o tom, co se pro něj dělá?

Tyto otázky se netýkají pouze zaměstnanců, kteří pracují přímo s klientem, ale všech zaměstnanců společnosti. Když tedy jdu na schůzku a společnost tvrdí, že je zaměřená na služby, stačí mi položit tyto čtyři otázky. Když se například zeptám, zda společnost ví, co si její zaměstnanci myslí nebo vědí o službě, a oni mi odpoví, že projdou každých šest měsíců certifikace - a nic víc, pro mě to znamená, že firma ani centrála neví o skutečné informovanosti zaměstnanců o servis. Pokud se zeptáte, jak společnost kontroluje jednotlivé fáze vytváření služby pro klienta, a ukáže se, že mají pouze průzkumy pro stálé zákazníky, což znamená, že nepokrývají celé klientské jádro - potenciální i bývalé spotřebitelů. Okamžitě vidím, jakmile klient na tyto otázky odpoví, kde jsou ve firmě úzká hrdla. Tyto čtyři otázky jsou diagnostikou služeb: jak je společnost „zdravá“ a jak uvnitř zavedla procesy budování služeb. Proto jsou tyto čtyři otázky nesmírně důležité. Dále se budeme zabývat každou otázkou samostatně.

První otázka zní: co si o službě myslí zaměstnanci?

Proč je tato otázka vůbec nutná? Proč na to společnost potřebuje znát odpověď? Službu totiž nezajišťuje centrála ani vrcholový manažer – službu poskytuje pracovník, který ji vyrábí! Vezměme si jako příklad prodejce. Dokud nebude prodejce motivován k upřímnému úsměvu, dokud opravdu nebude chtít spotřebiteli pomoci při výběru nebo řešení problému, do té doby nebude žádná služba. A bez ohledu na to, s čím centrální kancelář přijde, bez ohledu na to, co sní, bez ohledu na to, jak skvělé jsou nápady, nic nebude fungovat! Pro společnost je nesmírně důležité pochopit, co si její zaměstnanci o službě myslí. To by mělo být systematické: nemůžete to udělat jednou a zapomenout, musíte to neustále sledovat. Ve skutečnosti je první otázkou otázka motivace. Jak jsem již psal dříve, tomuto problému budete muset neustále čelit – zapojit své zaměstnance do filozofie služby. Bez osobní motivace každého zaměstnance můžete udělat jen málo. Jak se říká, v poli není válečník sám.

Vždy v komunikaci s klientem by měla být chladná kalkulace. Klient například říká, že se zaměstnanec firmy choval slušně, ale podle výsledků mystery shoppera byl hrubý a drzý, takže by měl být vyhozen. Ne, žádné propouštění! Možná se ten den zaměstnanci v rodině něco stalo, například se pohádal s manželkou a bylo pro něj těžké udržet se v dobré náladě. Musíte mu dát šanci se zlepšit, zvláště pokud je to dobrý zaměstnanec. Je důležité pochopit, že je těžké vybudovat motivaci, ale může být zničena jednou akcí.

Důležitá rada: nedělejte závěry na základě jednoho ukazatele nebo události. Nejlepší společnosti proto pravidelně měří obsluhu a motivaci zaměstnanců.

Nemůžete se soustředit pouze na to, co bylo jednou změřeno, nebo motivovaný personál. Musíte pracovat se zaměstnanci, musíte o tom diskutovat. Společnost musí mít k dispozici nástroje pro pozitivní nastavení zaměstnanců a pomoci jim vyrovnat se s určitým druhem stresu. Tyto ukazatele nejsou přesně měřeny, aby bylo možné učinit zásadní rozhodnutí na základě jediné události.

Výše jsem uvedl příklad průzkumu spokojenosti zaměstnanců. Podle výsledků průzkumu se ukázalo, že některý zaměstnanec není příliš spokojený, ale to není důvod k jeho propuštění. Společnost by měla takové akce provádět, aby odpověděla na všechny čtyři otázky o službě a porozuměla současnému obrazu jako celku, a ne aby dělala manažerská rozhodnutí, pokud mluvíme o službě. Manažerská rozhodnutí může činit personální oddělení na základě personální politiky.

Na základě nejlepších zkušeností se motivace buduje pomocí gamifikace – různých herních systémů. Tyto metody jsou na vrcholu módy. Nyní, aby motivovali zaměstnance, vyvíjejí celé herní platformy, aby sbírali body za určité akce.

Pojďme si to shrnout.

1. Společnost musí neustále a systematicky měřit spokojenost a míru motivace zaměstnanců.
2. Měření lze provádět několika nástroji.

Například průzkum spokojenosti zaměstnanců: jednou měsíčně nabízíme krátký průzkum pomocí odkazu, zpracujeme a převedeme do HR služby, která spolupracuje přímo se zaměstnanci komentáře.

Mohou to být také různé komunikační kampaně: umisťujeme boxy pro zpětnou vazbu, kde můžete anonymně zanechte nějaké informace nebo zpětnou vazbu, prostě vyjádřete jakýkoli názor, aniž byste si mysleli, že budete potrestáni nebo odsoudit.

Jak v praxi takové interní studium zorganizovat? Rádi bychom se s vámi podělili o pár tipů, jak napsat průzkum spokojenosti zaměstnanců.

Cvičení 1. Základní pravidla pro sestavení dotazníku pro personální šetření

1. Určete téma průzkumu. Průzkum se může týkat jak objektivních kritérií (úvazek, výše platu, sociálního balíčku), tak i a subjektivní (celková atmosféra v týmu, komunikace mezi odděleními, komunikace podřízených s vedoucí).
2. V úvodní části dotazníku vysvětlete zaměstnancům povahu a účel průzkumu. Vysvětlete, proč průzkum provádíte, jak jeho výsledky uvidí zaměstnanci, co mohou výsledky průzkumu ovlivnit (zlepšení pracovních podmínek, komunikace).
3. Stanovte jasná hodnotící kritéria. Například výhodná poloha kanceláře, pracoviště zaměstnance, flexibilní pracovní doba, dostupnost všech potřebných materiálů pro práci. Několik kritérií lze kombinovat do skupin (dotazníkových bloků).
4. Vyhněte se vágním formulacím a termínům, kterým zaměstnanci nemusí rozumět. Například: „Má váš manažer mikromanažer?“
5. Dotazník by měl být malý (do 25 otázek).
6. Pokud používáte hodnotící stupnici (hodnota od 0 do 10 nebo od 1 do 5 atd.), vyzvěte zaměstnance, aby se ke svému hodnocení vyjádřil. Vaše otázka by měla znít takto: "hodnoťte na stupnici od... do... a okomentujte své hodnocení." Zaměstnanci mohou stejné hodnocení interpretovat různými způsoby: pro jednu osobu je 7 nízké hodnocení, a pro druhé - dostatečně vysoké, takže je důležité pochopit, co má zaměstnanec na mysli pod pojmem exponovaný hodnocení.
7. Oznamte výsledky průzkumu a popište, jaká opatření společnost přijala v reakci na výsledky průzkumu, aby se zaměstnanci cítili slyšet.

Druhá otázka zní: co zaměstnanci vědí?

Je zřejmé, že čím větší společnost, tím obtížnější je vybudovat systém, ve kterém zaměstnanci přesně asimilují to, co se vymyslí v centrále. Dovolte mi uvést příklad malé společnosti. Předpokládejme, že existuje majitelka kadeřnictví a její zaměstnanci jsou kadeřníci. Majitelka vymyslela koncept zákaznického servisu, například každému klientovi kadeřnice měla nabídnout kávu, ale zapomněla o tom říct. Tím pádem nikdo nedodržuje systém obsluhy, káva se nedodává a nic nefunguje. Zde je řešení velmi jednoduché: řekněte zaměstnancům, co mají nabídnout kávaa problém bude vyřešen. Vše je velmi jednoduché, krátký řetízek.

Ale pokud jde o „geniální“ byrokratické struktury, selhává. Dovolte mi uvést živý příklad jednoho z lídrů v bankovním odvětví. S určitým konceptem obsluhy na pobočkách přišel velmi progresivní top manažer, který neustále sleduje novinky. Měl jasnou „obrazu“, jak obsluhovat zákazníky tak, aby byli spokojeni a přinášeli bance větší zisk, proto vypracoval standardy služeb a popsal je. Nyní si představte toto byrokratické „peklo“: vrcholový manažer požádá příslušné oddělení o jasný popis služby (informace jsou zkreslené); odpovědné oddělení předává informace odborům, které je prostudují a zašlou krajům; regiony zasílají informace do seskupení několika bank v jednom regionu; klastry předávají informace městům, města oddělením, oddělení konkrétním zaměstnancům.

Dodnes si pamatuji příběh, kterým tato banka kdysi trpěla. Top management přišel s tím, že každý, kdo přišel na pobočku, potřebuje nabídnout doplňkový produkt – kreditní kartu. Popsali výhody služby a skutečně produkt vypadal pro zákazníky velmi atraktivní. Inovace se ale nakonec změnila v „antislužbu“: klient přišel a řekl zaměstnanci banky o svém potřeby - mluvit o zálohu, ale pracovník odpověděl, že konzultaci zahájí až po design kreditní karta. Vznikla tak mezera mezi tím, jak byla služba původně vytvořena, a tím, jak se tato informace dostala k zaměstnanci banky.

Nemůžete přesně vědět, co a jak se při přenosu informací transformovalo, proto je důležité, aby firmy držely vždy krok a sledovaly znalosti zaměstnanců. Důležitý bod: musíte porozumět tomu, jak zaměstnanci vyslovují znalosti o službě, a nejen kontrolovat jejich dostupnost. Dovolte mi to vysvětlit na příkladu. Když vejdete do železářství jako zákazník, očekáváte, že zaměstnanec bude schopen najít ten nejlepší produkt pro vaše potřeby. Již v této fázi často vzniká propast mezi tím, co klient chce, a tím, jak to vidí centrála. Podle mnoha manažerů je hlavní věcí vyškolit zaměstnance, jak porozumět technickým vlastnostem produktu. To je samozřejmě důležité, ale mnohem důležitější je, jak budou tyto vlastnosti klientovi prezentovány. Koneckonců, vaše potřeba není znát vlastnosti produktu, ale abyste si uvědomili: toto je ten nejlepší produkt, který potřebujete. Existuje řada progresivních společností, které obecně upustily od školení zaměstnanců v technických vlastnostech. Místo toho investují čas do učení, jak rychle najít informace o specifikacích produktu a jak je správně prezentovat klientovi, aby mu pomohly s konečnou volbou.

zjištění

Do rozvoje personálu je potřeba neustále investovat a sledovat, co přesně personál umí, v jaké podobě to umí a jak to bude nabízet. Dovolte mi připomenout, že existuje mnoho nástrojů a typů testování: testování na místech, testování podle reference, testování po telefonu. Nástroje jsou velmi rozmanité. Existují například sebehodnotící listy: jednou týdně zaměstnanec je vystaven určitý dotazník, podle kterého se vyhodnotí a odevzdá na HR oddělení. Toto testování by mělo být prováděno systematicky, ale ne kvůli trestání zaměstnanců, ale kvůli pochopení toho, co se ve firmě skutečně děje.

Dovolte mi uvést příklad společnosti orientované na služby. Společnost motivovala zaměstnance, přišla se školicími systémy a hodlá poskytovat službu. To znamená, že firma řekla zaměstnancům, co mají dělat, jsou proškoleni a umí službu poskytnout.

Motivace a znalosti zaměstnance jsou tedy klíčem k úspěchu společnosti orientované na služby.

Je důležité, aby pozice firmy byla podpůrná role: nabídnout k tomu zaměstnanci dostatek nástrojů získávání znalostí, ale i dostatečná komunikace, aby se zaměstnanec cítil odpovědný za poskytování dobra servis. Proto je důležité, aby společnosti sledovaly svůj příspěvek a znaly odpovědi na dvě výše uvedené otázky: co si zaměstnanci o službě myslí a co o službě vědí. Když společnost investuje do zaměstnanců a přesně rozumí tomu, co zaměstnanci motivovaný a každý ví, v tomto případě si společnost může být jistá, že služba bude poskytnuta.

Pro úplnější ponor do organizace školení a testování zaměstnanců vám nabízíme praktický příklad.

Cvičení 2. Doporučení pro organizaci školení a testování znalostí

Hlavním úkolem při sestavování testů je formulovat otázky a odpovědi tak, aby člověk neznalý standardů služby nemohl správně odpovědět, spoléhat se pouze na zdravý rozum.

Testy na znalost norem musí absolvovat někteří zaměstnanci v těchto případech:

• při aktualizaci standardů - všechny kategorie zaměstnanců, kterých se změny týkají;
• při nástupu do práce - noví zaměstnanci, kteří byli proškoleni v normách.

Je nutné provádět opakované plánované testování zaměstnanců, doporučená frekvence je jednou za půl roku.

Pro každou kategorii personálu musí být vytvořeny „Dokumenty ke studiu“, podle kterých se provádí testování.

Definujte podmínky pro absolvování testu, například:

• počet možných pokusů (doporučuje se dát dva pokusy);
• absolvování skóre (počet nebo % správných odpovědí), například „test je úspěšný, pokud jste dosáhli 90 % správných odpovědí a více“;
• motivace / demotivace (při zavádění nových standardů a při prvním testování se nedoporučuje používat materiální motivaci ani demotivaci);
• cílové publikum (testy pro každou kategorii zaměstnanců);
• čas na složení testu, například "časový limit - 30 minut";
• optimální způsob testování (písemně, online, prostřednictvím speciálních systémů – formuláře Google atd.);
• fyzické podmínky pro absolvování testu: například vyčlenit samostatnou místnost a dočasně přidělit funkce testu jiným zaměstnancům.

Po přípravě testů by měly být otestovány - otestujte jednoho nebo dva lidi nebo skupinu lidí, kteří nejsou obeznámeni s normami. Během testování musíte měřit, jak dlouho trvalo dokončení testu a kolik správných odpovědí bylo celkem přijato. Pokud za tři minuty člověk správně zodpověděl 80–90 % otázek (při průměrném počtu 30–50 otázek), pak test neprojde aprobací a je třeba vybrat další otázky nebo odpovědi. Aprobace také pomůže odhadnout reálný čas potřebný ke složení testu. V tomto případě byste na odpověď na otázku neměli dát více než 30 sekund. Znalý člověk dlouho nepřemýšlí, ale pokud je hodně času, objevují se „nezdravé pochybnosti“ nebo je možné najít odpovědi v jiných zdrojích.

Níže se můžete podívat na krátkou ukázku testování.

Drahý kolego!

Před vámi je testovací úkol pro znalost „Standardu zákaznických služeb“.

Na dokončení testu máte ___ minut. Test se skládá z ___ otázek, kde pro každou otázku existuje několik možných odpovědí. Pro přidělený čas je třeba u každé otázky vybrat jednu možnost z navrhovaných odpovědí. Pečlivě si přečtěte otázky, protože správná odpověď někdy zní jako „všechny možnosti jsou správné“ nebo „neexistuje žádná správná možnost odpovědi“. Řiďte se pouze svými znalostmi standardu služeb a nesnažte se uhodnout správnou odpověď. Pokud neznáte odpověď na otázku, přejděte na další.

Vaše skóre bude hodnoceno na následující stupnici:

• 90% správných odpovědí - test je úspěšný, výsledek se počítá.
• 89 % nebo méně správných odpovědí vyžaduje opakování testu.

Každý zaměstnanec má právo zkoušku opakovat.

Třetí otázka: co dělá zaměstnanec?

Společnost nepochybně musí rozumět tomu, jak vše na místě funguje. Je nesmírně důležité držet prst na tepu a být si vědom důvodů každého výsledku práce. Nemluvím o tom, že spouštění sledovacích projektů vyžaduje velké rozpočty, ale o tom, že umění analýzy služeb je samo o sobě složitá věc. Musíte se podívat na čísla z jiného úhlu, než jen „nahoru nebo dolů na úroveň služeb“ (věřte mi, 90 % času je to ztráta času). Musíte pochopit povahu vzniku těchto trendů - růst nebo pokles úrovně služeb, což je mnohem obtížnější.

Představme si, že jako manažer získáte výsledky studie například pomocí „mystery shopper“ nebo videomonitoringu, kde je napsáno, že „služba klesla o pět bodů ze sta“. Následující ukazuje hlavní standardy, které nespadly ze značky, což vedlo k tomuto výsledku. Tyto informace jsou však kriticky nedostatečné pro správná manažerská rozhodnutí. Mnoho manažerů se tam často zastaví a rozešle po společnosti velký mail na téma „prosím, zvedněte následující standardy…“. Ze zkušenosti vyplývá, že dočasný efekt takového řízení závisí na síle motivace odpovědných: "o co přijdu, když to nenapravím." Dlouhodobý efekt je žalostnější: v nejlepším případě to povede k umělému plnění norem a in nejhorší - negativ ve vztahu k centrále, který je děsivý odporovat, bude vysílán dál klientů.

Jak správně interpretovat výsledky výzkumu? Tomu bude věnována samostatná část, ale aby příběh nezůstal nevyřčený, uvedu jednu ze správných možností řešení a vývoje událostí. Po obdržení výsledku studie tedy manažer požádá, aby mu ukázal výsledky pro každé místo / region atd. Ukazatele posuzuje z pohledu „typického“ problému, jinými slovy se snaží zjistit: problém v implementaci normy se vyskytuje u každého nebo pro konkrétní region / lokalitu. Manažer zjistí následující varianty problému:

• Norma je všude špatně implementována - to je systémová chyba (norma je chybně hlášena z centrály). Poté vedoucí zadá úkol dokončit a znovu přeložit normu zaměstnancům.
• Standard je špatně implementován pouze v jednom regionu - problém se službou je lokalizován. Poté manažer spolupracuje s vedoucím tohoto regionu a předává zkušenosti dalších úspěšných regionů.

Vraťme se ke třetí otázce. Zvažte, jaké nástroje můžete pravidelně řízení úroveň služeb v místech. V roce 2020 jsou nejběžnější nástroje a metody kontroly služeb:

1. "Mystery shopper";
2. automatická a manuální video validace (analýza videonahrávek z míst), automatická a manuální audio validace (analýza audio nahrávek z míst);
3. interní a externí audit.

Každý nástroj má své klady a zápory, a proto lídři na trhu často používají několik nástrojů současně. Zvažte výhody a nevýhody každé metody průzkumu služeb.

1.1. Nevýhody programu Mystery Shopper:

• relativně vysoké náklady;
• je vyžadováno více opakování;
• odpor zaměstnanců a manažerů vůči programu (zaměstnanci to vnímají jako „dohled“ nad nimi);
• obtížnost výběru „mystery shoppers“ (málo lidí, kteří odpovídají požadovanému profilu);
• parametry v dotazníku by měly odpovídat trendům v odvětví;
• parametry hodnocení by měly být pro klienty důležité – někdy je vyžadován další kvalitativní a kvantitativní výzkum;
• malý počet parametrů pro vyhodnocení, protože ověřovatel si může zapamatovat a vyhodnotit až 30 položek.

1.2. Program Mystery Shopper, výhody:

• vedení společnosti může vidět práci zaměstnanců zvenčí, očima potenciálních kupců;
• schopnost získat konkrétní výsledky, "digitalizovat službu" - vidět výkon služby v číselném a procentuálním vyjádření;
• na základě těchto ukazatelů můžete sestavit strategii rozvoje společnosti;
• schopnost porovnat ukazatele služeb ve vlastní společnosti a v konkurenčních organizacích;
• možnost získat subjektivní názor klienta a zahrnout do hodnocení parametry, které jsou důležité pro skutečné klienty.

2.1. Automatické a ruční ověřování zvuku a videa, nevýhody:

• relativně vysoká cena metody;
• dlouhá doba strávená ověřováním;
• přijímání zastaralých dat (například pokud jsou audio a video materiály poskytovány hromadně na konci měsíce);
• nelze určit subjektivní dojem klienta ze služby (lze přibližně pochopit nepřímými znaky).

2.2. Automatické a manuální ověření zvuku a videa, výhody:

• spolehlivost a spolehlivost přijatých dat - nepřítomnost padělaných dat, možnost zkontrolovat data (kontrola videa, poslech zvuku);
• přesnost obdržených údajů, schopnost přepisovat hlavní fráze zaměstnanců (užitečné pro nalezení osvědčených postupů v zákaznických službách);
• možnost vidět personál v reálných podmínkách;
• neexistuje žádný odpor personálu, jako u metody Mystery Shopper.

3.1. Externí a interní audit, nevýhody:

• možné falšování údajů, pravděpodobnost tajné dohody mezi inspektorem a ověřovatelem, protože ověřování se provádí otevřeně;
• personální odpor (jako u metody Mystery Shopper), možná překážka kontrol.

3.2. Externí a interní audit, výhody:

• je snadné najít auditora, kterým může být buď zaměstnanec outsourcingové společnosti nebo „mystery shopper“, nebo zaměstnanec auditované společnosti, pokud je audit prováděn samostatně;
• jednoduchost metody: audit zpravidla nevyžaduje složitou přípravu (výjimkou je komplexní audit v gastronomii, např. audit kuchyňského vybavení);
• může obsahovat velké množství parametrů, protože ověřovatel má nejčastěji kontrolní seznam nebo tablet, který může otevřeně používat.

Samostatně zvažte program "Mystery Shopper". Jedná se o nástroj, který vznikl před více než padesáti lety v Americe, v 70. letech minulého století. Tato metoda lépe než jiné ukazuje celý řetězec a technologii služby, kterou společnost koncipovala. Tento nástroj se ukázal jako velmi úspěšný pro všechny nedostatky, protože umožňuje sledovat od začátku do konce řetězec poskytování služeb, který společnost původně zamýšlela. Byly například vynalezeny určité standardy služeb: nejprve je potřeba klienta pozdravit, pak mu něco nabídnout, pak pracovat na jeho námitkách a nakonec obsloužit u pokladny. Zároveň vám „mystery shopper“ umožňuje sledovat celý obchodní proces služby a celou cestu klienta, abyste viděli, co se skutečně děje. Z tohoto pohledu je nástroj velmi povedený.

Zároveň je důležité zvážit, co interní zákazníci od přijatých dat očekávají. Jako servisní manažer musíte pochopit, že kromě vás musíte uspokojit další tři zákazníky. Věřte, že určitě budou tři – nic víc a nic míň. Jeden zaměstnanec může zastupovat více zákazníků, ale na schůzku může přijít i celá skupina kolegů zastupujících zájmy stejného zákazníka. Vždy však budou tři.

Tito „tři zákazníci“ jsou marketingové oddělení, HR oddělení a provozní oddělení.

Jako servisní manažer je velmi důležité, abyste rozuměli tomu, kdo požaduje odhad projektu, protože komunikace s každým z těchto oddělení bude postavena jinak.

1. Úkoly HR oddělení jsou motivace zaměstnanců a jejich vzdělávání, začleňování ukazatelů do mezd.
2. Úkoly marketing — reprezentace značky, přítomnost potřebného merchandisingu na místech, vizualizace (připomínám, bavíme se pouze o ovládací funkci).
3. Úkolem provozního oddělení je kontrolovat implementaci postupů, přijímat „kontrolní panel“ procesů, aby bylo vždy jasné, co se děje na zemi.

Jak se liší přehledy pro tyto tři zákazníky? Je tam zaměstnanec, který byl motivován, proškolen, vyzkoušel si své znalosti a dělá vše, jak má. Abychom pochopili, že společnost je orientována na služby, zbývá pochopit, zda se to klientovi líbí. K tomu tedy potřebujete znát odpověď na čtvrtou otázku: co si klient myslí o tom, s čím společnost přišla?

Čtvrtá otázka: co si klient myslí?

Vědět, co si zákazník myslí, je nyní trendem na trhu. Předpokládá se, že toto je nejdůležitější otázka pro společnost orientovanou na služby nebo společnost, která aspiruje na takový titul. To je však zavádějící. Mezi čtyřmi výše uvedenými problémy není žádná více či méně důležitá – všechny jsou si rovny a každému problému je potřeba věnovat dostatek pozornosti a času. Jinak nejste společností orientovanou na služby.

Pokud mluvíme o rozmanitosti výzkumných nástrojů, pak je jich ještě více:

• kvantitativní zákaznické průzkumy (osobní, telefonické,
  na internetu pomocí IVR);
• kvalitativní výzkum - hloubkové rozhovory a fokusní skupiny;
• Mystery Shopping "Mystery shopper").

Spolu s rozmanitostí nástrojů existuje mnoho metod pro jejich digitalizaci: index NPS (Net Promoter Score), index spokojenosti, index úsilí atd.

Spolu s tak mladými technologiemi, jako je index NPS, index spokojenosti, se setkáváme i s tak známými metodami, jako je Mystery Shopping, který v průběhu sta let prošel mnoha změnami. Tento nástroj je zajímavý, protože v kompetentních rukou vám umožní získat odpovědi na všechny čtyři otázky týkající se služby. Jde o symbiózu kvantitativního a kvalitativního výzkumu, takže do programu Mystery Shopper lze zavést různé obchodní cíle. To je však účinné pouze tehdy, pokud nástroj používáte správně. Například existuje Asociace poskytovatelů pro program Mystery Shopper - MSPA, kde je vytvořen kód pro všechny poskytovatele metod.

Kritéria, která je třeba vzít v úvahu při výběru poskytovatele pro projekt Mystery Shopper:

1. Poskytovatel pracuje v rotačním modelu. To znamená, že každou návštěvu provádí jiný člověk. Když posíláme nové lidi na průzkum, je pravděpodobnější, že to budou skuteční klienti. Na základě výsledků dotazníku se jich tedy můžeme zeptat, co si myslí o tom, co viděli. V souladu s tím získáme kromě měření standardů služeb i odpověď na čtvrtou otázku: co si o službě myslí klient? Proto se dotazníky pro „mystery shoppery“ skládají z několika bloků: blok pro měření standardů služeb, blok pro spokojenost a někdy je přidán i blok NPS. To je nezbytné pro získání zpětné vazby od zákazníků a pochopení toho, co si spotřebitel o službě myslí. Data se používají v analytických sestavách a jejich vzájemným kombinováním můžete identifikovat vzorce a vyvodit mnoho závěrů o službě.
2. Je možné vybudovat otevřený systém. Mnoho poskytovatelů na trhu pracuje na profesionálním softwaru (softwaru). Už sto let se objevuje specializovaný software pro projekt Mystery Shopper. Každý zákazník si tak může prohlížet online výsledky pomocí své vlastní úrovně přístupu. Kromě toho mohou tyto systémy a programy provádět školení zaměstnanců a různé průzkumy o jejich spokojenosti.

Systém také dokáže po nějaké době, např. za den, vygenerovat tematický test pro zaměstnance a zašlete mu odkaz na test, který je nutné do určité doby dokončit čas. Zaměstnanec odpovídá na otázky a firma tak kontroluje, jak moc ovládá látku, na které byl proškolen.

Pomocí dotazníku se firma může dozvědět o spokojenosti zaměstnanců. Pokud se objeví negativní zpětná vazba od „mystery shoppera“, například prodejce měl špatnou náladu, systém mu okamžitě nabídne odkaz, na kterém si může udělat průzkum spokojenosti, aby pochopil a zjistil, proč měl špatnou náladu a co se s tím dá dělat dělat. Možná se změnil vedoucí oddělení, takže veškerý personál je ve špatném stavu. nálada. Musíme na tom tedy pracovat, to znamená najít problém a vyřešit ho.

Pokud má společnost nástroje k tomu, aby pravidelně odpovídala na každou ze čtyř otázek, může se nazývat orientovaná na služby.

[…] Je důležité pochopit, že v současné době může mít společnost hrozné služby a může se dostat pouze na cestu ke službě. Ale zároveň už může být společnost orientovaná na služby, protože svou cestu okamžitě postavila na určení odpovědí na čtyři otázky týkající se služby. Nemohu se však smířit s tím, že společnost, která selže v některé ze čtyř oblastí, již není orientována na služby. Firma nemusí být úspěšná v jedné z otázek, ale hlavní je, že na tom pracuje a začíná dostávat odpovědi, to znamená, že ví, jak dál.

Dovolte mi připomenout, že je důležité si vždy položit tyto čtyři otázky. Pokud má společnost systematické odpovědi na tyto čtyři otázky, může službu vybudovat. Taková společnost je zaměřena na budování služby, je orientovaná na služby.

Konkurence o přilákání zákazníků je stále silnější, takže kvalita služeb je dnes nejdůležitější výhodou v podnikání. Autoři knihy sdílejí své zkušenosti získané za léta práce v sektoru služeb a praktické nástroje. Kniha bude užitečná podnikatelské komunitě, vrcholovému managementu firem, všem manažerům odpovědným za budování zákaznické zkušenosti, zaměstnancům, kteří chtějí zlepšit služby zákazníkům.

Koupit knihu