Jak napsat dobrý podnikatelský plán: Tipy od pedagoga Harvard Business School
Různé / / April 04, 2023
Krásné diagramy nejsou to nejdůležitější.
Kniha "Entrepreneurship and Startups" se skládá z 10 nejužitečnějších a nejžádanějších materiálů z Harvard Business Review - předního světového obchodního časopisu. Se svolením nakladatelství Alpina publikujeme článek Williama Zalmana, profesora a lektora na Harvard Business School v Bostonu.
Jen málokteré oblasti podnikání se věnuje taková pozornost jako zakládání nových projektů, přičemž zvláštní zájem je o vypracování podnikatelského plánu. Existuje nespočet knih a článků věnovaných tomuto tématu. Každý rok se ve Spojených státech a dalších zemích koná stále více soutěží v oblasti podnikatelského plánu. Vysokoškolské a postgraduální programy věnují tomuto předmětu celé kurzy. Při pohledu na takový humbuk si možná myslíte, že pouze barevné tabulky dělí každého podnikatele od grandiózního úspěchu. na lesklém papíře, mnoho podrobných tabulek a finanční prognóza na příští desetiletí, rozdělená podle měsíců.
Je těžké myslet na něco vzdálenějšího od pravdy. Podle mých zkušeností ze spolupráce se stovkami startupů lze důležitost podnikatelského plánu pro úspěch nového podnikání odhadnout maximálně na 2 body na stupnici od 1 do 10. Navíc se také stává, že čím pečlivěji je dokument zpracován, tím vyšší je pravděpodobnost, že podnik, přiznejme si to, vyhoří.
Co je špatného na většině obchodních plánů? Odpověď je poměrně jednoduchá. Ti, kdo je sestavují, jsou příliš závislí na číslech a věnují málo pozornosti informacím, které jsou pro chytré investory opravdu důležité.
Každý zkušený investor ví, že finanční projekce pro nový podnik – zvláště podrobné, měsíční, více než roční projekce – nejsou nic jiného než fantazie. Nový podnik nevyhnutelně čelí příliš mnoha neznámým, než aby mohl předvídat své zisky, natož zisky. Navíc málokdo, pokud vůbec nějaký, podnikatel správně odhadne, kolik kapitálu a času bude potřeba k dosažení jejich cílů. Ve svých prognózách jsou zpravidla přehnaně optimističtí. Investoři, vědomi si své tendence nadhodnocovat obchodní plány, s tím vždy počítají. Takové manévry vytvářejí začarovaný kruh a nikdo z toho nemá prospěch.
Nechápejte mě špatně: obchodní plány samozřejmě musí obsahovat nějaká čísla. Je však třeba je citovat při popisu obchodního modelu, což ukazuje, že podnikatelský tým analyzoval klíčové faktory úspěchu a neúspěchu podnikání. V průmyslu to může být produktivita, ve vydavatelství obnovování předplatného, ve vývoji softwaru vliv různých distribučních kanálů. V rámci tohoto modelu je třeba zvážit i otázku ziskovosti: na jaké úrovni prodeje začne podnik vytvářet zisk? A co je důležitější, kdy se cash flow změní na kladné? Tyto otázky si bezpochyby zaslouží několik stránek v každém podnikatelském plánu. Někde blízko konce.
Na co si dát pozor především? Co obsahuje dobrý podnikatelský plán?
Pokud chcete s investory mluvit stejným jazykem a ujistěte se, že si předtím položíte ty správné otázky jak začít na nelehké cestě podnikatele, doporučuji sestavit svůj podnikatelský plán na základě konceptu, který popíšu Dále. Neobsahuje žádný „vzorec úspěchu“, o kterém hovoří některé obchodní příručky a softwarové produkty. Není v ní však nic příliš složitého na pochopení. Tento koncept vám umožňuje systematicky hodnotit čtyři vzájemně související faktory, které jsou klíčové pro každý nový podnik.
- Lidé. Muži a ženy, kteří vytvářejí a provozují tento podnik, a zaměstnanci třetích stran organizace poskytující pro něj klíčové služby nebo potřebné zdroje - právníci, účetní, dodavatelů.
- Možnosti. Charakteristickým rysem podniku samotného je, co bude prodávat a komu, zda se bude podnik rozvíjet a jak rychle, jaké jsou ekonomické aspekty jeho činnosti, jaké překážky stojí v cestě úspěchu.
- Okolnosti. Celková kontextová analýza: regulační prostředí, úrokové sazby, demografické trendy, inflace apod., tedy faktory, které podléhají změnám a zároveň na nich nezávisí podnikatel.
- Rizika a odměny. Posouzení všeho, co by se mohlo pokazit, diskuse o tom, jak by na to mohl reagovat podnikatelský tým.
Tento koncept je založen na předpokladu, že úspěšné společnosti mají vlastnosti, které lze snadno rozpoznat, ale těžko formovat. Mají zkušené, energické vůdce na všech organizačních úrovních. Tito lídři mají dovednosti, které přímo souvisejí s příležitostmi, které hledají. V ideálním případě mají za sebou historii úspěšné spolupráce v minulosti. Takové společnosti mají udržitelný obchodní model, mohou získat konkurenční výhodu a chránit ji. Každý z nich má své možnosti růstu a rozšiřování záběru činností.
Podnikání těchto společností lze prospět několika způsoby – buď ziskem z prodeje, nebo jeho omezením či likvidací. Pro ně jsou podmínky z hlediska legislativy a makroekonomické situace příznivé. Rizika jsou pochopena a studována, byly vypracovány způsoby, jak zmírnit nepříznivé faktory. Zkrátka podnik je úspěšný, když jsou plně zohledněny všechny čtyři faktory. Ve skutečnosti však vše zpravidla nedopadá tak hladce.
Lidé
Když dostanu svůj další podnikatelský plán, vždy si nejprve přečtu část se shrnutím. Ne proto, že by zaměstnanci byli nejdůležitější součástí nového podniku, ale proto, že bez dobře zvoleného týmu všechno ostatní ztrácí smysl.
Četl jsem životopisy účastníků projektu a měl jsem na paměti seznam otázek pro ně. […]
- Co vědí, koho znají, jak dobře znají sami sebe?
- Odkud jsou zakladatelé?
- Kde získali vzdělání?
- Kde a pro koho pracovali?
- Co už profesně a osobně dokázali?
- Jakou mají pověst v podnikatelské sféře?
- Mají pracovní zkušenosti, které přímo souvisí s příležitostmi, které hledají?
- Jaké mají znalosti, dovednosti a schopnosti?
- Nakolik jsou realistické ohledně šancí nového podniku na úspěch a výzev, kterým může čelit?
- Kdo další by měl být v týmu?
- Jsou připraveni přilákat vysoce kvalifikované odborníky?
- Jak budou reagovat na překážky?
- Budou mít sílu udělat těžkou, ale nutnou volbu?
- Jak moc jsou tomuto podniku oddáni?
- Jaká je jejich motivace?
Odpovědi na otázky o tom, co a koho znají, vypovídají o jejich znalostech a zkušenostech. Jak dobře znají členové týmu hlavní hráče v oboru, dynamiku jeho vývoje? Investoři nepřekvapivě oceňují manažery, kteří v této oblasti již nějakou dobu působí. Obchodní plán by měl objektivně odrážet znalosti každého člena týmu o produktech, výrobních procesech a samotném trhu, konkurentech a zákaznících nového podniku. Kromě toho se doporučuje uvést, zda účastníci projektu dříve spolupracovali – pracovali, a nejen mluvili nebo žili ve stejné místnosti při studiu na vysoké škole.
Investoři příznivě vnímají již známý tým i proto, že v praxi startupy často nevzbuzují nadšení, protože jsou těžko předvídatelné.
Pokud ale novou společnost řídí ti, kteří jsou dodavatelům, zákazníkům a zaměstnancům již dobře známí, situace se mění. Samotná společnost je možná úplně nová, ale vede ji známé tváře, a díky tomu je spolupráce se startupem předvídatelnější.
A konečně, část podnikatelského plánu, která se zabývá lidským prvkem, musí být obzvláště pečlivě zpracována, protože je to ta, které kompetentní investoři věnují pozornost. Typická profesionální společnost rizikového kapitálu obdrží ročně asi 2 000 obchodních plánů. Všechny jsou plné lákavých představ o nových produktech a službách, které změní svět a přinesou miliardy – alespoň si to myslí jejich tvůrci. Faktem však zůstává, že většina venture investorů si myslí, že nápady nejsou to hlavní, pointa není v nich, ale v jejich realizaci. Legendární venture kapitalista Arthur Rock, který pomáhal budovat společnosti jako Apple, Intel a Teledyne, řekl: "Investuji do lidí, ne do nápadů." Poznamenal také: „Pokud najdete správné specialisty, pak pokud udělají chybu při výběru jednoho produktu, přejdou na jiný, takže jaký má smysl dát produkt na první místo?
Ti, kteří vytvářejí podnikatelský plán, by na to měli pamatovat při vývoji svého návrhu. Informace o lidech musí být vyčerpávající. Pokud jejich zkušenosti a dovednosti nejsou dostatečně přesvědčivé, měl by podnikatelský tým vážně zvážit proveditelnost tohoto projektu.
Možnosti
Pokud jde o příležitosti, dobrý podnikatelský plán začíná dvěma otázkami. Je trh pro nový produkt nebo službu dostatečně velký, rychle roste, nebo obojí? Jaký je současný stav odvětví – jak příznivá je jeho struktura, může se jí stát? Podnikatelé a investoři se zajímají o velké nebo rychle rostoucí trhy především proto rostoucí trh je obvykle jednodušší než soutěžit se stávajícími konkurenty o podíl na rozvinutém nebo stagnujícím trhu trh.
Ve skutečnosti důvtipní investoři dělají, co mohou, aby rozpoznali slibné trhy s vysokým růstem v rané fázi svého rozvoje: zde můžete dosáhnout velkých zisků.
Navíc mnozí nebudou investovat do společnosti, která nebude schopna během pěti let dosáhnout vážné úrovně ročního příjmu (asi 50 milionů dolarů).
Pokud jde o strukturu odvětví, investoři samozřejmě hledají trhy, které by podnikům umožnily vydělávat peníze, a to v žádném případě není tak snadné, jak se zdá. Například na konci 70. let se obchod s počítačovými disky jevil jako velmi slibný. Byly to nové a působivé technologie. Do boje vstoupily desítky společností podporovaných armádou profesionálních investorů. Po 20 letech však tento směr ztratil na atraktivitě pro obchodníky i investory. Výrobci diskových jednotek musí vyvíjet produkty, které splňují očekávané potřeby výrobců původního zařízení a koncových uživatelů. Je velmi obtížné prodat produkt jako první. Zákazníci bývají výrazně větší než většina jejich dodavatelů. Existuje mnoho konkurentů s podobnými vysoce kvalitními nabídkami. Životnost výrobku je přitom krátká a průběžné investice do technologie vysoké. Samotné odvětví prochází významnými změnami z hlediska technologií a potřeb zákazníků. Tvrdá konkurence vede k nižším cenám a následně k poklesu příjmů. Stručně řečeno, odvětví diskových jednotek prostě není dobré pro vydělávání velkých peněz kvůli nepříznivé struktuře odvětví.
Sféra informačních služeb je ale naopak skutečným rájem pro podnikatele. Společnosti jako Bloomberg Financial Markets a First Call Corporation, které poskytují data finančnímu světu, mají ve skutečnosti všechny konkurenční výhody. Především mohou shromažďovat nebo vytvářet vlastní obsah, který potřebují tisíce peněžních manažerů a akciových analytiků po celém světě. Ačkoli vývoj takové služby a přilákání prvních uživatelů je často nákladné, po spuštění mohou tyto společnosti dodávat obsah zákazníkům poměrně levně. Zákazníci navíc platí za služby předem, což má dobrý vliv na cash flow. Obecně platí, že struktura odvětví informačních služeb není jen atraktivní – je skvělá. Na pozadí Bloomberg a First Call vypadají zisky obchodu s diskovými úložišti spíše žalostně.
Podnikatelé se tedy v první řadě musí ujistit, že jsou zaváděni do velkého a / nebo rostoucí odvětví s příznivou strukturou, a za druhé, jasně to popište ve svém podnikatelský plán.
Pokud odvětví nevypadá příliš působivě, pak by z obchodního plánu mělo být jasné, jak podnik uspěje dosahovat dostatečného zisku k uspokojení investorů (potenciálních zaměstnanců, dodavatelů – obecně všech zúčastněné strany).
Po zvážení rozsahu nového podniku by měl obchodní plán podrobně popsat, jak společnost vytvoří a uvede na trh svůj produkt nebo službu. Zároveň se také můžete zaměřit na řadu otázek.
- Kdo jsou klienti nového podniku?
- Jak se spotřebitel rozhodne koupit tento produkt nebo službu?
- Do jaké míry je tento produkt nebo služba pro spotřebitele nezbytná?
- Jak bude stanovena cena produktu nebo služby?
- Jak bude podnik schopen oslovit všechny identifikované zákaznické segmenty?
- Kolik stojí (z hlediska času a zdrojů) získání zákazníka?
- Kolik stojí výroba a dodání produktu nebo služby?
- Kolik stojí zákaznický servis?
- Jak snadné je udržet si zákazníka?
Odpovědi na tyto otázky velmi často odhalí fatální chyby v plánovaném podnikání. Viděl jsem například podnikatele se skvělými produkty, kteří zjistili, že najít kupce, kteří jsou ochotni a schopni koupit to, co se chystají prodat, je nákladné. Cenově dostupný dosah pro spotřebitele je klíčový pro podnikání, ale mnoho podnikatelů zaujmout stejný přístup jako hrdina filmu „Pole snů“: hlavní věcí je stavět a každý přijde oni sami. Strategie, která funguje ve filmech, ale v reálném životě moc smysl nedává.
Na otázky, jak budou spotřebitelé reagovat na nové produkty nebo služby, není vždy snadné odpovědět. Trh je proměnlivý a nepředvídatelný (dovedete si představit, že by si někdo koupil osvěžovače vzduchu napájené ze sítě?). Můj přítel podnikatel se rozhodl spustit službu e-mailového zpravodaje. S tímto nápadem se obrátil na jednoho z venture investorů, ale ten jeho návrh odmítl se slovy: "Takové psí žrádlo jíst nebudou." Později, když firma tohoto podnikatele vstoupila na burzu, poslal tomuto investorovi balíček – prázdnou konzervu od psího žrádla a kopii jeho návrhu, a to bez jakéhokoli komentáře. Pokud by bylo snadné předvídat, co si lidé koupí, hledání ziskových příležitostí by ztratilo smysl.
Stejně tak není snadné odhadnout, kolik budou lidé ochotni za něco zaplatit, ale podnikatelský plán s tím musí počítat. Někdy psi souhlasí pouze s tím, že budou jíst krmivo pro psy za nižší cenu, než je inzerovaná cena. Investoři vždy hledají cenové příležitosti s hodnotou pro zákazníka. Je to možné na trzích, kde jsou náklady na výrobu produktu nízké, ale spotřebitelé jsou ochotni za něj hodně zaplatit. Nikdo nechce investovat do společnosti s nízkými maržemi. Na levných produktech se však dá vydělat i na spotřebním zboží.
Obchodní plán by měl jasně ukázat, že cenové schéma v novém projektu je pečlivě promyšleno.
Z otázek souvisejících s možnostmi nového podniku je zvláštní pozornost věnována přímým příjmům, jakož i nákladům na výrobu a marketing produktu. Obecně je to v pořádku, ale rozumnější by byl návrh, který zahrnuje posouzení obchodního modelu z hlediska nezbytných investic. Aby investoři mohli posoudit peněžní tok nového podniku, je třeba zvážit následující otázky.
- Kdy by měl podnik nakupovat zdroje (suroviny) a najímat zaměstnance?
- Kdy musíte za tyto nákupy zaplatit?
- Jak dlouho trvá získání klienta?
- Jak rychle společnost obdrží platbu od klienta?
- Kolik investic do kapitálového vybavení je zapotřebí na každý dolar prodeje?
Investoři mají samozřejmě zájem o podnik, jehož management bude moci nakupovat materiály nízkou cenu, prodávejte produkt vysoko, dostaňte zaplaceno co nejdříve a zaplaťte co nejvíce Později. Podnikatelský plán by měl jasně ukázat, jak se nový podnik k tomuto ideálu přiblíží. I když odpověď zní „nepříliš“, a obvykle je, bude odrážet skutečný stav věcí, o kterých lze diskutovat.
Existuje řada dalších bodů, které je třeba řešit v části Příležitosti podnikatelského plánu. Nejprve musí ukázat a vysvětlit, jak lze rozšířit rozsah možností – jinými slovy, jak způsob, jakým je nový podnik schopen rozšířit škálu produktů nebo služeb, zákaznickou základnu nebo geografickou oblast Dosah. Společnosti mohou často vyvíjet další produkty, aby vytvořily nové zdroje příjmů. Například Inc. rozšířila svou produktovou řadu o semináře, knihy a videa o podnikání. Podobně společnost Intuit po úspěchu svého programu osobních financí Quicken vyvinula software pro systémy elektronické platby, účetnictví a daňové výkaznictví pro malé firmy a začaly nabízet tištěné obsah pro jednotlivé klienty a online informační služby jsou jen některé z jejích vysoce ziskových souvisejících produktů. produkty.
Často obchodní plány obsahují podrobné popisy perspektiv růstu a rozvoje nového projektu, ale také je také nutné upřesnit, jak se vyhnout nástrahám s tím spojeným perspektivy.
Jeden z nich již byl zmíněn (výběr odvětví s nepříznivou strukturou), ale existují i další. Například v oblasti vynálezů číhá nebezpečí na každém kroku. Za posledních 15 let jsem se setkal s desítkami lidí, kteří navrhovali vylepšené verze určitých produkty od polštářů pro cestování letadlem až po automatizované parkovací systémy auta. Avšak jen několik společností, které tyto myšlenky realizovaly, bylo úspěšných. Úplně nechápu proč. Možná, že vynálezci odmítají utratit potřebné finanční prostředky nebo řádně sdílet odměnu s obchodními divizemi společnosti. Někdy se vynálezci nechají svými nápady tak unést, že zapomenou na zákazníka. Ať už je důvod jakýkoli, podniky v této oblasti mají úžasnou schopnost padnout.
Další pastí, na kterou si musí obchodní plánovači a podnikatelé obecně dávat pozor, jsou arbitrážní obchody. Takové transakce jsou uzavírány s cílem využít cenové nerovnováhy na trhu. Například MCI Communications Corporation byla vytvořena, aby poskytovala dálkové služby za nižší náklady než AT&T. Další typ arbitráže zahrnuje nákup několika malých podniků za velkoobchodní cenu a jejich spojení do více velká společnost a kotování za maloobchodní cenu – a to vše bez nutnosti vytvářet další hodnotu proces.
Použití arbitrážních mechanismů je efektivní a potenciálně ziskový způsob vstupu do podnikání. Všechny příležitosti spojené se spekulativními arbitrážními operacemi však nakonec mizí. Jedinou otázkou je, kdy se tak stane. Hlavním cílem takových podniků je využít zisky z arbitráže k vybudování spolehlivějšího obchodního modelu a obchodní plány by měly vysvětlovat, kdy a jak to bude realizováno.
Jakýkoli podnikatelský plán by měl detailně a komplexně pokrývat takový aspekt, jako je konkurence, ale některé ne, a to je jasné opomenutí. Podnikatelský plán by měl nejprve zodpovědět následující otázky o konkurenci.
- Jaké konkurenty má nový podnik?
- Jaké zdroje ovládají? Jaké jsou jejich silné a slabé stránky?
- Jak budou reagovat na rozhodnutí nového podniku vstoupit do tohoto byznysu?
- Jak může nový podnik reagovat na odpor svých konkurentů?
- Kdo jiný si může všimnout a využít stejné příležitosti?
- Je možné spolupracovat s potenciálními nebo stávajícími konkurenty vytvářením aliancí?
Podnikání je jako šachy: Abyste uspěli, musíte myslet na několik tahů dopředu. Podnikatelský plán, který popisuje, jak se stát neporazitelným vůdcem nebo ovládnout trh, je ze své podstaty napsán naivními lidmi. To platí nejen pro soutěžní část, ale pro vše, co souvisí s probíranými příležitostmi. Všechny příležitosti jsou spojeny jak s vyhlídkami na rozvoj, tak se zranitelností. Dobrý podnikatelský plán je neskryje. Naopak to ukazuje, že podnikatelský tým má vynikající představu o tom, co může mít podnikání v budoucnu, včetně pozitivních a negativních faktorů.
Okolnosti
Příležitosti se objevují za určitých okolností. Na jedné straně je to makroekonomické prostředí, které je charakterizováno mírou ekonomické aktivity, inflací, směnnými kurzy a úrokovými sazbami. Na druhé straně široká škála legislativních norem a předpisů upravujících využívání příležitostí a postup při nakládání se zdroji. Příkladem může být daňová politika nebo pravidla navyšování kapitálu pro soukromé společnosti a akciové společnosti. Existují také faktory (například související s technologií), které definují hranice toho, čeho může podnik nebo jeho konkurenti dosáhnout.
Okolnosti mají často dramatický vliv na každý aspekt podnikání, od identifikace příležitostí až po generování příjmů.
Někdy změny některých faktorů souvisejících s konkrétními podmínkami vytvářejí další příležitosti. Například při reorganizaci leteckého průmyslu na konci 70. let bylo otevřeno více než 100 nových podniků. Finanční okolnosti byly také příznivé a to umožnilo novým společnostem jako např People Express, vstupuje na veřejný kapitálový trh ještě před zahájením své činnosti.
A naopak jsou chvíle, kdy je kvůli okolnostem obtížné začít nový podnik. Hospodářský pokles na počátku 90. let byl doprovázen složitými podmínkami financování nových společnosti: investice rizikového kapitálu byly malé, stejně jako množství kapitálu získaného na burzách trhy. Paradoxně tyto poměrně tvrdé podmínky, které znesnadňovaly vstup na trh nově příchozím, vedly na konci 90. let k velmi vysokým investičním výnosům, když kapitálové trhy znovu získaly zatáčky.
Někdy změna okolností dělá neatraktivní podnikání atraktivním a naopak. Vezměme si případ obalové společnosti, která si vedla tak špatně, že se chystala ukončit činnost. Nicméně po incidentu otravy kapslí Tylenol, který měl za následek několik úmrtí, finanční výsledky společnosti raketově vzrostly, protože její obaly měly účinný mechanismus proti stárnutí. pitva. Naproti tomu americké daňové reformy z roku 1986 vytvořily chaos v realitním průmyslu a zničily prakticky všechny pozitivní pobídky k investování. Po zavedení nových pravidel bylo mnoho dříve úspěšných operací ukončeno.
Každý podnikatelský plán musí odrážet určité skutečnosti související s okolnostmi.
Za prvé, podnikatelé musí být obeznámeni s podmínkami, ve kterých vzniká nový podnik, a rozumět tomu, jak to může pomoci nebo bránit jejich projektu. Za druhé, a co je důležitější, musí prokázat, že si jsou vědomi nevyhnutelných změn za těchto okolností a vysvětlit, jak mohou takové změny ovlivnit podnikání. Podnikatelský plán by měl navíc popisovat, co může (a udělá) management v případě nepříznivé změny situace. A konečně je nutné poskytnout způsoby, jak případně okolnosti pozitivně ovlivnit. Vedoucí pracovníci mohou být například schopni využít lobování k ovlivnění předpisů nebo průmyslových standardů.
Rizika a odměny
Prohlášení, že okolnosti, za kterých účetní jednotka působí, se mohou změnit, vede přímo ke čtvrté části mnou navrhovaného konceptu: diskuse o rizicích a jak na to nařízení. Došel jsem k závěru, že dobrý podnikatelský plán je snímek události v budoucnosti. Vyfotit neznámého člověka je už úspěch, ale ty nejlepší podnikatelské plány jdou nad rámec toho, jsou spíše jako video o budoucnosti. Tyto obchodní plány ukazují lidi, příležitosti a okolnosti z různých úhlů pohledu a představují věrohodný a ucelený příběh toho, co přijde. Rozvíjejí před námi obraz s možnostmi akcí a reakcí na ně.
Jinými slovy, dobrý podnikatelský plán je dynamický příběh o lidech, příležitostech a okolnostech.
Všechny tři faktory (a jejich vztahy) se budou pravděpodobně postupně měnit, jak společnost vyroste ze start-upu na udržitelný podnik. Z tohoto důvodu by se podnikatelský plán, který si zaslouží pozornost, měl zaměřit na dynamické aspekty rozvoje podniku.
Samozřejmě není snadné předvídat budoucnost. Je však možné dát potenciálním investorům představu o rizicích spojených s novým projektem, stejně jako o odměnách, které mohou získat. […]
Je rozšířený mýtus, že podnikatelé rádi riskují. Ve skutečnosti se všichni rozumní lidé snaží vyhnout riziku. Jak říká profesor Harvard Business School a odborník na rizikový kapitál Howard Stevenson, skuteční podnikatelé chtějí získat všechny odměny a přenést rizika na ostatní. Nejlepší byznys je taková schránka na bankovní šeky. Riziko je však nevyhnutelné. Co to znamená pro podnikatelský plán?
Plán musí čelit potenciálním rizikům spojeným s lidmi, příležitostmi a okolnostmi. Co se stane, když jeden z majitelů nového podniku opustí? Pokud konkurent zareaguje tvrději, než se očekávalo? A pokud dojde k revoluci v Namibii – klíčovém zdroji surovin? Co v těchto případech udělá vedení podniku?
To jsou těžké otázky pro podnikatele, zvláště při hledání kapitálu. Ale na ty, kdo je kladou a rozumně odpoví, čeká lepší řešení. Nový podnik může být vysoce zadlužený, a proto vysoce citlivý na úrokové sazby. Obchodní plán by velmi prospěl, kdyby uváděl, že management hodlá zajistit rizika prostřednictvím futures finanční trh nákupem kontraktu, který přinese zisk při růstu úrokových sazeb. Tento přístup se rovná pojištění investorů (což dává smysl ve vztahu k samotnému podnikání).
Konečně jeden důležitý aspekt řízení rizik/odměn se týká výkonu. Investoři rizikového kapitálu se často ptají, zda je společnost vhodná pro IPO, tedy zda může v budoucnu vstoupit na otevřený kapitálový trh. Některé podniky jsou pro to ze své podstaty nevhodné, protože veřejné nabídky zveřejňují informace, které by mohly poškodit jejich konkurenceschopnost. pozic (například údaje o ziskovosti mohou povzbudit více konkurentů, aby vstoupili na stejný trh, nebo způsobit pobouření spotřebitelů, popř dodavatelé). Řada projektů (například pro vydání určitého produktu) navíc nezahrnuje vytvoření nezávislé společnosti.
V tomto ohledu by měl podnikatelský plán věnovat pozornost dokončení projektu. Jak bude investor vybírat peníze z podnikání, za předpokladu, že bude alespoň minimálně úspěšný?
Profesionální investoři mají zájem především o společnosti s širokou škálou možností výstupu. Preferují podniky, které se snaží tyto možnosti udržovat a zvyšovat. Takové společnosti například nevstupují do neuvážených aliancí s velkými korporacemi, které je mohou později koupit. Investoři jsou mnohem příjemnější s rizikem, pokud předem projednají proces dokončení projektu. Existuje starý výraz: „Pokud nevíš, kam jdeš, dovede tě tam jakákoli cesta. Při vývoji chytrých podnikatelských strategií je nejlepší vědět, kde byste mohli být, a mít mapu, která vás tam dostane. Taková mapa by rozhodně měla být součástí podnikatelského plánu – každý ví, že cestování je mnohem méně riskantní, pokud víte, kam jedete.
Dohoda a co dál
Jakmile je podnikatelský plán napsán, hlavním cílem je samozřejmě uzavření obchodu. Toto je téma na samostatný článek, ale přesto bych o něm rád řekl pár slov.
Když mluvím s mladými (a ne tak mladými) podnikateli, kteří hledají financování pro své podniky, vidím, jak jsou posedlí podmínkami obchodu, který musí uzavřít. Jejich explicitním cílem je minimalizovat ředění kapitálu, kterému budou nevyhnutelně čelit při zvyšování dluhu. Za tím se ale skrývá další, implicitní – hledají pasivní investory, kteří nebudou zasahovat do rozvoje podnikání. Zdá se, že venture kapitalisté jsou považováni za nejhorší ze všech investorů, protože vyžadují kontrolu a velký podíl na zisku. Nedává to větší smysl než podrobné finanční projekce. Při získávání kapitálu je často důležitější, kdo vás financuje, než za jakých podmínek. Nové podniky, jak jsem již poznamenal, jsou ze své podstaty riskantní; pokud se něco může pokazit, určitě se to stane. Neprofesionální investoři v tomto případě panikaří, zlobí se a často odmítají společnosti poskytnout další finanční prostředky.
Sofistikovaní investoři si naopak vyhrnou rukávy a pomohou věci vyřešit. Často mají v této oblasti rozsáhlé zkušenosti: dobře se orientují v obchodních procesech; pochopit, jak vyvinout kompetentní strategii a silný taktický plán; vědí, jak nabírat zaměstnance, budovat systém odměňování a motivace. Znají také složitost uvedení společnosti na veřejnost, zatímco většina podnikatelů zažije tuto událost pouze jednou v životě. Za takové profesionální know-how se vyplatí zaplatit.
Existuje starý výraz, který je velmi relevantní pro podnikové finance – „přelstíte se“. Ti, kdo do takových transakcí vstupují, jsou často kreativní a vytvářejí nejrůznější výplatní a opční schémata. To se obvykle odrazí. Podle mých zkušeností by obchody měly splňovat následujících šest charakteristik:
- jsou jednoduché;
- jsou spravedliví;
- jsou založeny na důvěře, nikoli na zákonných závazcích;
- jejich podmínky nemohou být špatně pochopeny (jinak jedna nebo obě strany mohou začít jednat destruktivně);
- stoh papíru s dokumentem potvrzujícím transakci nepřesahuje tloušťku 6 mm.
Ale ani těchto šest jednoduchých pravidel nezohledňuje důležitý bod. Transakce by neměla být zajištěna dokumentem, který pojednává o likvidaci jednorázové částky. Naopak, podnikatelé by měli uvažovat o získávání kapitálu jako o dynamickém procesu – zjišťovat, kolik peněz a kdy potřebují.
Jak to udělat? Trik je pojmout nový případ jako sérii experimentů. Před spuštěním celé show začněte malým úryvkem. Zorganizujte cílovou skupinu pro testování produktu, vytvořte prototyp a uvidíte, jak funguje, implementujte službu na regionální nebo místní úrovni. Toto cvičení odhaluje skutečnou ekonomiku růstu podniku a může vám pomoci určit, kolik peněz váš nový podnik skutečně potřebuje a v jakých fázích. Podnikatelé musí získávat a investoři musí investovat dost na financování každého velkého experimentu. Experimenty mohou být samozřejmě drahé a riskantní, ale viděl jsem, jak předcházejí katastrofy a pomáhají k úspěchu, proto je považuji za předpoklad pro uzavření výhry nabídky.
Snažte se, aby se váš podnikatelský plán nestal zátěží
Jedním z nedostatků tvůrců podnikatelských plánů je arogance. V moderní ekonomice není mnoho nápadů, které lze nazvat skutečně originálními. Objem kapitálu na trhu je navíc vždy větší, než je nutné pro realizaci vznikajících nápadů, a postupem času se tyto nápady stávají stále aktuálnějšími.
Podnikatelský plán by neměl být kámen na krku podnikatelského týmu, který ho táhne dolů.
Naopak je výzvou k akci, potvrzením odpovědnosti managementu za nápravu nedostatků – proaktivně a v reálném čase. Riziko je nevyhnutelné a nelze se mu vyhnout. Pomocí řízení rizik můžete podnik nasměrovat k odměně a vyhnout se nebezpečí.
Podnikatelský plán by měl odrážet schopnost řídit celý podnikový proces, od identifikace příležitostí až po distribuci výsledků. Nejde o to oddělit nic netušícího investora od jeho peněz tím, že mu zatajíme slabiny projektu, protože pak jediný, kdo se nechá napálit, bude podnikatel.
Žijeme ve zlatém věku podnikání. Přestože společnosti v Seznam Fortune 500, za posledních 20 let ztratili 5 milionů pracovních míst, ekonomika jako celek se doplnila o téměř 30 milionů. Mnoho z těchto pracovních míst bylo vytvořeno společnostmi jako Cisco Systems, Genentech a Microsoft. Každá z těchto společností začínala s podnikatelským plánem. Proto uspěli? Nelze to říci s jistotou, ale není pochyb o tom, že je důležité sepsat podnikatelský plán tak, aby komplexně a objektivně zohledňoval složky úspěchu – lidi, příležitosti, okolnosti a rizika/odměna. Při absenci křišťálové koule, která předpovídá budoucnost, je podnikatelský plán založený na spolehlivých informacích a jejich analýze prostě nenahraditelný.
Kniha „Podnikání a startupy“ sdružuje rady a doporučení odborníků z oblasti managementu. V něm se dozvíte, jak vybudovat štíhlý startup, najmout si podnikatelského manažera a vypořádat se s dalšími naléhavými výzvami, které by měl znát každý podnikatel.
Kupte si knihuPřečtěte si také📌
- 5 postojů, které odlišují skutečně hodnotné zaměstnance od těch běžných
- Jaká je společenská odpovědnost podnikání: vysvětlujeme v ruských pohádkách
- Co je to daň z příjmu právnických osob a jak ji správně platit
Nejlepší nabídky týdne: slevy z AliExpress, Lamoda, Incanto a dalších obchodů