Jak vrátit atmosféru startupu velké firmě a co byste se měli od Microsoftu naučit

Aby IT firmy udržely krok s konkurencí, musí neustále přicházet s něčím novým. Ale čím větší organizace, tím více překážek stojí v cestě originálním nápadům. Alex Kantrowitz, novinář a spisovatel, provedl přes 130 rozhovorů se zaměstnanci technologických společností a přišel na to, jak se Amazonu, Googlu a dalším daří neustále přetvářet své produkty.

Výsledkem jeho práce byla kniha „Saving the energy of a startup. Jak techničtí giganti každý den vymýšlejí budoucnost a zůstávají na špici. Se svolením vydavatelství Alpina PRO zveřejňuje Lifehacker úryvek z páté kapitoly. Vypráví o tom, jak nový šéf Microsoftu aktualizoval firemní kulturu společnosti.

---

Když Satya Nadella převzal kontrolu nad Microsoftem, už nebylo pochyb o tom, jakou strategii bude uplatňovat. Záznam čerstvě vytvořeného generálního ředitele, který tak dlouho pracoval v Azure a Bing, ze všech stran dal jasně najevo, že společnost zaměří především na mobily a cloud technologií.

V e-mailu zaslaném zaměstnancům první den v práci zopakoval

D'Onfro, Jillian. Zde je připomenutí, jak masivní je podnikání webových služeb Amazonu / Business Insider tento úhel pohledu všem a všem. „Odvětví, ve kterém pracujeme, nerespektuje tradice – pouze respektuje inovaceřekla Nadella. "Naším úkolem je zajistit, aby se společnosti Microsoft dařilo v mobilním a cloudovém světě a vždy zůstal v popředí."

Strategie byla pro Nadellu samozřejmou, takříkajíc přímočarou součástí jeho aktivit, ale v oblasti firemní kultury se i on snadno ztratil. Microsoft, zděděný Satyou, se více zajímal o vylepšování Windows a Office než o vytváření nových produktů, což z něj činilo extrémně nepřátelské prostředí pro zaměstnanci se skvělými novými nápady.

Mnoho členů vrcholového vedení, zvyklých na monopolní postavení korporace, zpravidla postupovalo ze skutečnosti, že uživatelé budou kupovat produkty Microsoftu jednoduše proto, že jsou produkty Microsoft. Takové pohledy jim prostě neumožňovaly realizovat skutečné potřeby kupujících a ve chvíli, kdy Microsoft vstupoval na nový, vysoce konkurenční trh cloudových služeb, mentalita, která byla smrtící.

„V Microsoftu obvykle nikdo nepřemýšlel o potřebách uživatelů,“ řekl mi jeden bývalý produktový manažer. - V pracovních skupinách zapojených do uvolňování produktů věřili, že stačí vyvinout něco dalšího a lidé si to okamžitě koupí. Čeho se měl bát?"

Znovu zapálit Ve své korporaci, jiskřičce invence, Nadella především oficiálně dal zaměstnancům právo vyjadřovat své vlastní myšlenky, samozřejmě především ty nejdůležitější. Hned v prvním písmenu nasadil správný tón. "Někdy podceňujeme skutečnost, že každý z nás je schopen udělat něco jiného, ​​aby ovlivnil to, co se děje," napsal. "Takové příležitosti nesmíme zanedbávat."

Pak se Nadella v rámci možností představilFoley, Mary Jo. Seznamte se s novým šéfem serverů a nástrojů společnosti Microsoft: Satya Nadella / ZDNet vedoucí tým s principy myšlení přijatými ve začínajících firmách. Na výroční jednání exekutivy přivedl šéfy společností, které Microsoft předtím získal, a navíc začal zvát zástupci některých dalších startupů přímo do kanceláře Microsoftu v Redmondu ve Washingtonu učit své vysoce postavený kolegy způsob myšlení, který je typický pro společnosti, které jsou ve fázi vstupu do tržního prostředí.

„Přicházeli k nám nejrůznější začínající podnikatelé a hovořili o svém podnikání, kultuře, o tom, jak vedou společnosti, aby nás vzdělávali, dinosauři s různými obchodními názory a novými nápady,“ Julie Larson-Greene, další 24letá veteránka společnosti Microsoft, která okamžik péče ze společnosti v roce 2017 zastával pozici vedoucího oddělení implementace zážitků.

Nadella navíc rozšířil tzv. Microsoft Garage, fyzický a virtuální prostor firma navržená tak, aby experimentovala s produkty tím, že vytvořila webovou stránku, kde by mohl Microsoft publikovatWarrene, Tome. Microsoft odepsal 7,6 miliardy z obchodu Nokia, oznámil 7 800 zrušení pracovních míst / konec různé experimentální aplikace. V dnešní době jsou tyto stránky vnímány jako imitace Amazonu. „Naším heslem není mluvit, ale tvořit, a stále vyjadřuje podstatu toho, co chceme a co děláme,“ říká Stránka O nás na webu Microsoft Garage obsahovala ještě explicitnější souhlas s principy vedení Amazonu. „Jsme od přírody tvůrci“ (Garáž má sklon k akci) – uvedla stránka v září 2019. Téměř okamžitě poté, co jsem to oznámil společnosti Microsoft tím, že jsem jim zavolal na ověření faktů, tato fráze z webu zmizela. Zástupce společnosti Microsoft pro styk s veřejností to označil za náhodu. — Poznámka autora. na domovské stránce webu.

V sérii setkání zaměstnanců nazvané „Úžasný výzkum“, které se konají každý pátek, Nadella vyzval všechny zaměstnance společnosti, kteří vyvinuli inovativní programy, aby přišli Ukaž jim.

Aby mohl Nadella tuto novou inovativní energii společnosti Microsoft dobře využít, potřeboval ji nasměrovat do vývoje toho, co lidé skutečně chtěli. Pověřil tedy oddělení vývoje produktů, aby zjistila, jakou odbornost akumulované jejich zákazníky v reálném životě, se zaměřením na potřeby uživatelů, nikoli úzké zájmy Microsoft.

"Vcítit se a vytvářet," nabádal je.

„Musíte nejen myslet na to, co klient chce, ale skutečně se mu vžít do kůže,“ říká jeden z produktových manažerů Microsoftu. marketing. „Změnou filozofie bylo začít se odklánět od mluvení o produktu a jeho schopnostech k mluvení o tom, kdo přesně ho bude používat, proč a jak vezmeme to v úvahu a podpoříme to,“ dodává Preeta Willemann, bývalá produktová manažerka Microsoftu, která pracovala na prezentačním softwaru tzv. Houpat.

Willemann dále v tomto rozhovoru zmínil, že asi rok poté, co přišla Nadella, celý její tým – „produktoví manažeři, designéři, inženýři, v podstatě všechno“ – pozastavení práce na dva týdny kolektivní brainstorming a co nejpřesněji zjistit, jaké typy zákazníků a uživatelů budou chtít jejich software používat. S takovými lidmi pak provedli sérii rozhovorů, aby viděli, jaký je jejich život a práce.

„Snažili jsme se začít tím, že jsme pochopili, kdo jsou naši zákazníci, jaké příležitosti a potřeby mohou mít v každodenním životě, a poté jsme přešli k přemýšlení o produktech,“ říká. „Jakmile jsme zjistili, jaké jsou tyto potřeby a příležitosti, začali jsme se ponořit do jejich podrobností, abychom zjistili, zda náš software splňuje konkrétní cíle a přání. klientů».

Po řadě těchto schůzek si pracovní skupina uvědomila, že firma oceňuje určité vlastnosti produktů mnohem více, než je oceňují její zákazníci. Microsoft například vyráběl produkty se spoustou poutavých funkcí, jako je 3D vizualizace, ale cíloví zákazníci, zejména malé firmy, chtěli něco jednoduššího.

„Proto se, jak se ukázalo, o produkty, které jsme doposud vyvíjeli, nijak zvlášť nezajímali,“ řekl mi Willemann. Po tomto průlomovém výzkumu se práce hodně změnila.

„Nový přístup nám pomohl mnohé ujasnit v současné situaci,“ shrnuje.

Empathize and create bylo obzvláště užitečné při spuštění cloudové nabídky společnosti Microsoft, která je nyní k dispozici s názvem Azure, který Nadella musela prodat právě těm zákazníkům, kteří říkali, že si to nemohou dovolit. bude potřeba. Nadella, který byl sám cloudovým klientem při práci na Bingu, vývojářský tým skutečně tlačil Azure se na produkty dívá očima svých zákazníků – četných CIO společností a vedoucích IT oddělení.

Těmto uživatelům, zejména bankám a dalším velkým, někdy velmi pomalým společnostem, by „přechod do oblak“ trval mnoho let. Microsoft proto vyvinul speciálně pro jejich případ a poskytuje „hybridní“ služby, které kombinují cloudovou i desktopovou podporu; tento krok směrem ke klientovi umožnil CIO udržet si své pozice a nezapomínat na posun svých společností směrem k nim budoucnost.

Tento model podle interního výzkumu Microsoftu tvořil hlavní rozdíl mezi přístupem Microsoftu a službami Amazonu. Web Services: ty druhé prodávaly své produkty pouze společnostem, které již vyvinuly celý software mraky.

„Microsoft dodává software podnikům již dlouhou dobu, takže jejich CIO zpočátku Microsoftu důvěřovali a stále důvěřovat,“ říká Sid Parah, manažer portfolia ve společnosti Becker Capital Management, kde se velké sázky uzavíraly na Microsoft. "Když nám Microsoft mohl nabídnout opravdu dobrý nový produkt, zákazníci byli připraveni ho odtrhnout rukama."

V další fázi musel Nadella vynaložit spoustu času a úsilí, aby zaměstnanci společnosti mohli svobodně přicházet s nápady a předávat je správným lidem.

K tomu se uchýlil k pomoci systémů umělá inteligence.

V obchodním oddělení společnosti Microsoft, stejně jako ve většině obchodních oddělení v dnešní době, obchodní zástupci společnosti trávili většinu času učením nástroje pro řízení vztahů se zákazníky (CRM), snažící se zjistit, komu zavolat, co komu říci a které hovory upřednostnit fronta.

Tato práce není spojena s velkou intelektuální zátěží, takže ji lze minimalizovat pomocí technologií strojového učení, které jsou skvělé při analýze prodejních dat. a předvídat, které obchody se s největší pravděpodobností uzavřou, na základě minulé výkonnosti, tedy toho, co v minulosti fungovalo dobře pro klienty s podobným profilem.

Aplikace strojového učení na prodej by měla být již dávno logickým krokem společnosti jako Microsoft, kde působili někteří z předních světových odborníků na umělou inteligenci intelekt.

Ale tato otázka nebyla nikdy vážně zvažována až do okamžiku, kdy Nadella v roce 2016 zorganizoval ve společnosti divizi AI a soubor část pracovníků tohoto oddělení má za úkol zaměřit se na tvorbu prakticky nejužitečnějších aplikací. „Nyní máme v úmyslu implementovat systémy umělé inteligence do všech produktů, které jsou dodávány na našich počítačových platformách,“ řeklSatya Nadella E-mail zaměstnancům první den ve funkci generálního ředitele / Microsoft News Center im Nadella bez problémů.

Po dokončení této fáze reorganizace společnost vytvořila výběrovou komisi pro podnik kapitál pro všechny, kdo se zabývají výzkumem v oblasti umělé inteligence. Pokud se komisi líbil nápad výzkumníka, byly mu přiděleny určité finanční a lidské zdroje a nějaký čas (asi několik týdnů) na vývoj prototypů. Poté, pokud výzkumník úspěšně prošel fází prototypování, dostal ještě několik měsíců na podrobnější vývoj produktu.

Právě v tu chvíli dostal výzkumník jménem Prabhdeep Singh nápad opustit Microsoft a založit vlastní firmu. Poté, co se o tom dozvěděl, mu vedoucí výzkumné organizace poradil, aby nejprve zdokonalil své dovednosti jako vývojář prostřednictvím interakce s komisí a teprve poté se rozhodl, zda odejít nebo ne. Singh souhlasil.

Při úvahách o tom, kde by mohlo být strojové učení v Microsoftu obzvláště užitečné, viděl Singh nejjasnější příležitost pro prodejní tým. „Pokud potřebujete použít umělou inteligenci, pak je marketing a prodej tím správným místem, protože tam vidíte výsledek nejrychleji,“ říká. "Jinými slovy, pokud se váš přístup ukáže jako opravdu užitečný, okamžitě zjistíte zvýšení příjmu."

Singh předložil svůj nápad výboru a získal souhlas s vývojem aplikace nazvané Daily Recommender s kódovým označením Deep CRM. Pomocí strojového učení Recommender iteruje každou možnou akci, kterou může obchodní zástupce společnosti Microsoft provést pak jednu po druhé navrhuje nejúčinnější z těchto akcí a dává manažerovi příležitost je přijmout nebo přeskočit akce.

Tento nástroj zachránil prodejní personál od nejnudnější a nejnudnější práce CRM (nebo jiné systémy podobného druhu), které až dosud nebylo možné obejít, abychom pochopili, jaké další kroky podniknout.

Daily Recommender, program úspěšně běžící dodnes, zpracovává tisíce datových bodů pro každého zákazníka a generuje pro něj ty nejatraktivnější nabídky. Analýza zahrnuje i to, co se stalo v podobných situacích s jinými účty, i když tyto účty nepatří samotným klientům.

Může doporučit akce, jako je volání na účet X, protože tento klient právě obdržel finanční prostředky a je aktivní rozvíjí podnikání, nebo naopak volá na účet Y, protože tento klient je méně náchylný používat produkt a pravděpodobně odmítne Od něho.

„Zjednodušeně řečeno, tato aplikace zkoumá různé možnosti a zvažuje je tak, aby co nejvíce pravděpodobné se dostaly na vrchol,“ vysvětluje Norm Judah, bývalý technický ředitel Microsoftu, který na to dohlížel Slepé střevo.

Daily Recommender se učí za pochodu. Pokud obchodník zvládne 50 doporučení denně, obchodník se přizpůsobí a vydá další. Pokud prodejce „vytáhne“ jen 20, systém se naučí dávat méně nabídek. Pokud prodejce uzavře obchod kvůli doporučení, pak systém pochopí, že s největší pravděpodobností dala dobrou radu. Pokud zástupce odmítne nabídku asistenta AI, ale přesto uzavře obchod, systém bude vědět, že jeho doporučení nebylo nejlepší.

„Je to lidský prodejce, kdo rozumí chování zákazníka a důvodům, proč nakupují nebo nekupují,“ pokračuje Judah. "Jak se však v systému hromadí více a více obchodních historií, tento člověk." intuice se stává součástí strojových algoritmů.

V praxi Daily Recommender ve společnosti Microsoft využívají zpravidla prodejci produktů pro malé a střední firmy. Pro větší podniky společnost využívá jiné nástroje strojového učení.

Když Singhův tým poprvé začal implementovat tyto systémy, Singh sám se obával, že jejich rozšířené přijetí způsobí negativa reakce prodejců Microsoftu, kteří by mohli mít pocit, že bez těchto systémů by jejich práce fungovala produktivnější. Ale brzy po startu experiment Zástupci kontrolní skupiny z obchodního oddělení, kteří takové systémy neměli, se začali dožadovat jejich poskytnutí.

V době, kdy ze společnosti odešel, umožnilo zavedení umělé inteligence do prodeje Microsoftu vygenerovat dodatečné příjmy ve výši 200 milionů dolarů, řekl Singh. Ještě důležitější je, že to pomohlo obchodním zástupcům změnit priority práce.

Protože systémy strojového učení snižují množství práce, uvolňují čas pro prodejní tým Microsoftu, který může věnovat komunikaci se zákazníky.

A jak Microsoft vyvinul kulturu opravdu více klientů proces vývoje produktu, tedy rozhovory, se kterými byli lidé v organizaci nejhlubší spojení kupujících, nabývala na významu a uplatňovala stále významnější vliv na rozvoj různých obchodních produkty.

„V prodeji se téměř vše přesunulo do jakési samoobsluhy,“ říká Singh. — Prodejci identifikovali potřeby zákazníků, hodnotili je podle různých parametrů, řekli jim, jak na to Produkty společnosti Microsoft mohou tyto potřeby splnit a následně předávat zpětnou vazbu od zákazníků skupinám vývojáři."

Krátce poté Microsoft představil softwarový nástroj s názvem OneList, který shromažďuje požadavky na určité funkce a možnosti softwaru a přesměruje doporučení vytvořená systémem z obchodního oddělení na Výroba.

„Všechna tato data jsou opět soustředěna na jednom místě a technický management se nyní může k tomuto seznamu kdykoli vrátit,“ říká Judah. "Porozumění je důležité, ale mnohem důležitější je mít v rukou nástroj, který vám porozumění vezme a přemění ho v plán nebo seznam priorit."

Dnes má Microsoft verzi Daily Recommender v Microsoft Dynamics hostovanou v cloudu a dostupnou zákazníkům společnosti; zde se tomu říká Relationship Assistant. V roce 2018 se Prabhdeep Singh přestěhoval do UiPath, kde nyní zpřístupňuje svou aplikaci uživatelům mimo ekosystém Microsoftu.

A Microsoft vytváří produkty, které lidé chtějí znovu používat.

Na obědě v Los Gatos, staromódní restauraci v Silicon Valley, CTO společnosti Microsoft Kevin Scott řekl mi, že systémy založené na strojovém učení, jako je Daily Recommender, jsou nyní v Microsoftu všude.

„Potkávám právníky, personalisty, finančníky a všichni používají tyto nástroje k řešení problémů,“ říká. Nejslibnější nástroje společnosti umožňují vývoj komukoli a Scott mi tyto nástroje popsal. Například společnost Lobe, kterou Microsoft získal v roce 2018, umožňuje lidem s omezenými technickými dovednostmi vytvářet programy založené na strojovém učení.

Jedním ze spoluzakladatelů Lobe je člověk, který se v tom moc neorientuje umělá inteligence, - použil tento nástroj k vytvoření programu, který monitoruje hladinu vody v nádržích v jeho vlastním autonomním (nepropojeném s domácí komunikací) domě. Scott vysvětlil, že s pomocí webové kamery a několika patek je program založený na programech vyvinutých Lobem Systém umělé inteligence byl schopen rozpoznat ponorku přivázanou lanem k plováku uvnitř nádrže a následovat ji pozice.

„Zadáte obrázky svých domácích zařízení do systému strojového učení a pak řeknete, pojďte, začněte stavět model,“ říká Scott. "Je to šíleně mocná věc." Další program, známý jako Visual Studio Code, využívá strojové učení, aby pomohl inženýrům předvídat kód při jeho psaní.

"Tento program analyzuje kontext toho, co píšete, a na základě toho, co ví o struktuře vašeho kódu a programovací jazyk, nabízí něco, co byste sami mohli chtít dále představit,“ vysvětluje Scott.

Interní technologie společnosti Microsoft, z nichž většina je vytvořena interně a poté licencována externím využití, může snížit množství práce ve společnostech ve všech oblastech ekonomiky a zároveň jim pomoci stát se více inovační.

„To je to, co mě nutí ráno doslova vyskočit z postele. Inspiruje mě myšlenka, že právě teď máme povinnost dát tyto nástroje do rukou lidem, co největšímu počtu lidí. Umožněte lidem tvořit pomocí pokročilého strojového učení a systémů AI v masivním a masivním měřítku!“ říká Scott nadšeně.

Když jsme čekali, až dorazí šek, zeptal jsem se Scotta, co si myslí o vývoji něčeho nového, co je dostupné jen malému segmentu lidí, většinou programátorům. "To by bylo čisté šílenství," odpověděl.

Přední světové technologické společnosti mají jedinečnou firemní kulturu, která podporuje inovace. Pokud chcete pochopit, jak se Facebooku a Googlu daří zůstat na špici, Keeping Startup Energy je tím správným průvodcem.

Kupte si knihu