Jaké konflikty pomáhají v práci a jak argumentovat ve prospěch případu

Spory jsou často vnímány jako něco nekonstruktivního a nebezpečného. Možná je fakt, že obvykle znamenají hádky a zúčtování. Ale konflikty mohou být také konstruktivní, říká Adam Grant, psycholog a profesor na Wharton School of Business.

V knize Mysli znovu. Síla poznání o nevědomosti,“ vysvětluje, proč nesouhlas není hrozbou, ale příležitostí k učení. Se svolením nakladatelství „MYTH“ zveřejňuje Lifehacker úryvek ze čtvrté kapitoly. Hovoří o hodnotě smysluplné debaty.

---

Dva nejmladší synové z velké biskupovy rodiny vždy dělali vše společně. Společně začali vydávat noviny a sestavovali vlastní tiskařský lis. Otevřeli jsme si cyklistickou dílnu a začali vyrábět vlastní kola. A poté, co investovali mnoho let do řešení zdánlivě nemožného úkolu, vynalezli první letadlo.

Wilber a Orville Wrightovi se začali zajímat David McCullough, Bratři Wrightové (New York: Simon & Schuster, 2015); Tom D. Crouch, The Bishop's Boys: A Life of Wilbur and Orville Wright (New York: W. W. Norton, 2003); James Tobin, To Conquer the Air (New York: Free Press, 2003); Petr L. Jakab a Rick Youngovi, eds., Publikované spisy Wilbura a Orvilla Wrightových (Washington, DC: Smithsonian, 2000); Fred Howard, Wilbur a Orville: Biografie bratří Wrightů (New York: Ballantine, 1988).

létající stroje, když můj otec přinesl domů helikoptéru na hraní, ale ta se porouchala. A pak si vyrobili vlastní. Poté jsme od společných her přešli ke společné práci, společně jsme přehodnotili možnost letu. Nikdy mezi nimi nebyla rivalita, jako je tomu u bratrů. Podle Wilbera dokonce „mysleli společně“. A přestože byl projekt zahájen jeho jménem, ​​autorství všech vynálezů bylo rozděleno napůl. Když přišel čas rozhodnout se, kdo letět do Kitty Hawk, byla hozena mince.

Nové myšlení často vyrůstá ze starých spojení. Komičky Tina Fey a Amy Poehler se znají od mládí – okamžitě se spřátelilyJesse David Fox, „Historie nejlepšího přátelství Tiny Fey a Amy Poehler“, Vulture, 15. prosince 2015 v hodině improvizace. Hudební harmonie v Beatles vznikla ještě dříve – na střední škole. Několik minut poté, co je vzájemně seznámil jejich společný přítel, Paul McCartney již učilMichael Gallucci, "The Day John Lennon Met Paul McCartney", Ultimate Classic Rock, 6. července 2015 Kytarová melodie Johna Lennona.

Společnost Ben & Jerry Ice Cream Ice Cream Company začínáRosanna Greenstreet, "Jak jsme se poznali: Ben Cohen a Jerry Greenfield", Nezávislá, 28. května 1995 od seznámení zakladatelů v hodině tělesné výchovy v sedmé třídě. Zdá se, že pro společnou věc je zapotřebí jen dobré porozumění. Ale ve skutečnosti je vše, jako vždy, mnohem složitější.

Jeden z předních odborníků v konflikty - Organizační psycholožka z Austrálie Karen Etty Jen. Konfliktem obvykle myslíme Karen A. Jehn, „Multimethod Examination of the Benefits and Detriments of Intragroup Conflict“, Administrative Science Quarterly 40 (1995): 256–82. vztahové problémy – citové střety, plné vzájemného podráždění a agrese, až hrubosti. Jsem z tebe nemocný a unavený. Řeknu to stručně, aby ti to došlo, ty pitomý čuráku. Jste jen na záchodě "Busy!" křičet.

Etty také zdůraznila konflikt úkolů, tedy střet myšlenek a názorů. Hádky jako tento vybuchnou, když se rozhodneme, který z nich kandidátů vzít do práce, kam jít na večeři a pojmenovat dítě Gertruda nebo Quasar. Otázkou je, zda se následky kolizí obou typů liší.

Není to tak dávno, co jsem se na to zeptal účastníků více než stovky nových týmů v Silicon Valley a během prvních šesti měsíců jejich společné práce několikrát. I když neustále nadávali a v čemkoli se neshodli, měli společný názor na typ konfliktu. Po dokončení projektů manažeři vyhodnotili výkon týmů.

Nízkoproduktivní týmy začínaly spíše mezilidskými neshodami než neshodami založenými na úkolech. Zaměstnanci se okamžitě zapojili hádka a byli tak pohlceni vzájemným nepřátelstvím, že nikdy nedošlo k pracovním diskuzím. V některých případech trvalo budování vztahů měsíce, a když se konečně začalo mluvit o klíčových rozhodnutích, bylo příliš pozdě na změnu směru.

Co se stalo ve skupinách s vysokou produktivitou? Jak si dokážete představit, na začátku měli málo mezilidských konfliktů a za dobu jejich společné práce se jejich počet nezvyšoval. Okamžitě však vyvstaly konflikty úkolů – a zaměstnanci neváhali vzájemně zpochybňovat své názory. Když došli ke společnému názoru, zvolili směr a pracovali. Pokud se situace znovu vyhrotila, diskutovalo se znovu.

Celkem utraceno Frank R. C. de Wit, Lindred L. Greer a Karen A. Jehn, „Paradox vnitroskupinového konfliktu: Metaanalýza“, Journal of Applied Psychology 97 (2012): 360–90. více než sto studií typů konfliktů zahrnujících více než osm tisíc týmů. Metaanalýza těchto studií ukázala, že interpersonální konflikty negativně ovlivňují produktivita práce a úkolové úkoly jsou užitečné, protože vedou ke zvýšení kreativity a informovaná rozhodnutí.

Například existují důkazy, že mírné konflikty úkolů v raných fázích přinesly originální nápady čínským technologickým společnostem. Jiing-Lih Farh, Cynthia Lee a Crystal I. C. Farh, "Konflikt úkolů a kreativita: Otázka, kolik a kdy," Journal of Applied Psychology 95 (2010): 1173-80. , holandské doručovací služby Carsten K. W. De Dreu, „Když bolí příliš málo nebo příliš mnoho: Důkazy pro křivočarý vztah mezi konfliktem úkolů a inovacemi v týmech“, Journal of Management 32 (2006): 83-107. a americké nemocnice Robert S. Dooley a Gerald E. Fryxell, „Dosažení kvality rozhodnutí a závazku z disentu: Zmírnění účinků loajality a kompetence v týmech strategického rozhodování, Academy of Management Journal 42 (1999): 389–402. . Přišel jeden z týmů Kathleen M. Eisenhardt, Jean L. Kahwajy a L. J. Bourgeois III, „Jak mohou manažerské týmy vést dobrý boj“, Harvard Business Review, červenec – srpen 1997, 77–85. k závěru, že „neexistence konfliktů není harmonie, ale lhostejnost“.

Mezilidské konflikty jsou mimo jiné destruktivní, protože narušují přehodnocení. V citových střetech s přechodem k osobnostem mají lidé tendenci vášnivě hlásat své myšlenky, zlomyslně obviňovat oponenty a odmítat vše, co nezapadá do jejich obrazu světa.

Konflikt úkolů je konstruktivní rozmanitost názory, které vám brání vstoupit do koloběhu arogance a pomáhají vám zůstat pokorní, pochybující a zajímat se o něco nového. To vede k přehodnocení a přivádí vás blíže k pravdě, aniž by to poškodilo vztah.

Schopnost řešit konstruktivní konflikty je důležitou dovedností, kterou se mnozí nikdy nenaučí.

Problémy začínají již v raném věku: aby se dítě nezranilo, řeší rodiče za zavřenými dveřmi. Výzkum ale ukázal, že frekvence bojů mezi dospělými neovlivňuje akademický, sociální a emocionální vývoj dětí.

Záleží na tom, jak uctivě se matka a otec chovají v době konfliktu, ne na tom, jak často mají neshody. Děti, jejichž rodiče konstruktivně diskutují o kontroverzních otázkách, se na základní škole cítí klidněji a v dalších letech demonstrují Kathleen McCoy, E. Mark Cummings a Patrick T. Davies, „Konstruktivní a destruktivní manželský konflikt, emoční bezpečnost a prosociální chování dětí“, Journal of Child Psychology and Psychiatry 50 (2009): 270–79. touha pomáhat a soucit se spolužáky.

Konstruktivní argument není jen znakem civilizace. Rozvíjí se tvořivý žíla. Klasická studie zjistila, že nejkreativnější architekti, na rozdíl od svých technicky zdatných, ale méně vynalézavých spolužáků, měli rodinu Donald W. Mackinnon, „Osobnost a realizace tvůrčího potenciálu“, Americký psycholog 20 (1965): 273–81. větší tření.

Obvykle rostly Paula Olszewski, Marilynn Kulieke a Thomas Buescher, „Vliv rodinného prostředí na the Development of Talent: A Literature Review, Journal for the Education of the Gifted 11 (1987): 6–28. v podmínkách „napjatých, ale spolehlivých“, jak je popsáno Robert S. Albert, ed., Genius & Eminence (Oxford: Pergamon Press, 1992). jejich psycholog Robert Albert: "Domy budoucích představitelů tvůrčích profesí nemají klid a harmonii, ale v podstatě" chřestýš "." Jejich rodiče neměli sklony k fyzickému násilí a zneužívání, ale často se hádali. Neříkali dětem, že by měly být „vidět, ale neslyšet“, ale naopak podporovaly schopnost postavit se za sebe. Děti se naučily mluvit a přijímat námitky. To je způsob, jakým Wilber a Orville Wright interagovali.

Tím, že bratři řekli, že myslí společně, mysleli, že diskutují. Přestože jejich otec sloužil jako biskup v místní církvi, ateistické knihy byly v domácí knihovně a četba a diskuse byly podporovány. Bratři vyvinuli odvahu postavit se za vlastní myšlenky a schopnost selhat sporaniž by vybočili ze své pozice.

Při řešení běžných problémů diskutovali bratři ne hodiny, ale týdny a měsíce.

Neustálý nesouhlas byl vlídný – bratrům se to líbilo, protože to podnítilo jejich myšlení. "Rád se chytám s Orvem," přiznal Wilber. Nejvášnivější a nejzdlouhavější argument je vedl k přehodnocení klíčového předpokladu, který bránil člověku vznášet se na obloze.

Osud světce

Co si pamatuji, vždy jsem se snažil vyhladit hrubé hrany. Možná proto, že mě na střední škole vyloučili ze spřátelené společnosti, nebo je to možná dědičné nebo to začalo potom rozvod rodiče. Ať je to jak chce, psychologové pro tento povahový rys, nejrozšířenější na světě, mají Lauri A. Jensen-Campbell, Jennifer M. Knack a Haylie L. Gomez, "Psychologie milých lidí", Sociální a osobnostní psychologický kompas 4 (2010): 104; Robert R. McCrae a Antonio Terraciano, „Národní charakter a osobnost,“ Aktuální směry v psychologické vědě 15 (2006): 156–61. jméno - shoda. Kompromisní lidé jsou vstřícní, přátelští, zdvořilí – v Kanadě Analyzováno přes 40 milionů tweetů, nejčastější v amerických příspěvcích slova jsou urážlivá (sh * t, b * tch, nenávist a sakra) a Kanaďané mají „děkuji“, „vynikající“, „dobře“ a "Rozhodně". Další podrobnosti viz Bryor Snefjella, Daniel Schmidtke a Victor Kuperman, „National Character Stereotypes Mirror Language Use: Study of Canadian and American Tweets“, PLoS ONE 13 (2018): e0206188. všichni jsou takoví.

Snažím se vyvarovat sebemenších neshod. Když je v taxíku zima kvůli zapnuté klimatizaci, nemůžu po řidiči chtít, aby ji vypnul a tiše ztuhl, dokud nezačnu drkotat zuby. Když mi šlápli na nohu, ochotně jsem se omlouval za to, že je na špatné cestě. V komentářích studentů o mně je nejčastěji zmiňována věta „příliš tolerantní k hloupým komentářům“.

Diskutující jsou často kritičtí, nedůvěřiví a kladou nepříjemné otázky a je pravděpodobnější, že se stanou Henk T. van der Molen, Henk G. Schmidt a Gerard Kruisman, "Osobnostní charakteristiky inženýrů", European Journal of Engineering Education 32 (2007): 495-501; Gidi Rubinstein, „Velká pětka mezi studenty a studentkami různých fakult“, Osobnostní a individuální rozdíly 38 (2005): 1495-503. inženýři a právníci. Konflikt je nejen netrápí, zdá se, že z něj čerpají energii. Zarytí diskutéři preferují Stéphane Côté a D. S. Moskowitz, „O dynamické kovariaci mezi interpersonálním chováním a afektem: Předpověď z Neuroticism, Extraversion, and Agreeableness, Journal of Personality and Social Psychology 75 (1998): 1032–46. chatová debata. Z tohoto důvodu jsou nechvalně proslulí: jsou považováni za nagry, kteří se staví proti jakékoli myšlence, a za mozkomory, kteří vysávají radost z každého setkání. Ale když jsem studoval tým Pixar, přišel jsem Osobní rozhovory s Bradem Birdem, 8. listopadu 2018 a 28. dubna 2020; Nicole Grindle, 19. října 2018 a 17. března 2020; a John Walker, 21. listopadu 2018 a 24. března 2020; "The Creative Power of Misfits", WorkLife with Adam Grant, 5. března 2019; Hayagreeva Rao, Robert Sutton a Allen P. Webb, „Innovation Lessons from Pixar: An Interview with Oscar-winning director Brad Bird“, McKinsey Quarterly, 1. dubna 2008; The Making of "The Incredibles" režie Rick Butler, Pixar, 2005; Alec Bojalad, „The Incredibles 2: Brad Bird o rodině, doplňcích Blu-Ray a dalších“, Den of Geek, 24. října 2018. k úplně opačnému závěru.

V roce 2000 byl Pixar na vrcholu. S pomocí počítačů zaměstnanci přepracovali animaci ve svém prvním trháku Toy Story a vytvořili dva nové hity. Zakladatelé studia však nehodlali usnout na vavřínech. Na úspěch se nestal rutinou, pozvali režiséra Brada Birda.

Právě vydal svůj kritikou uznávaný debut v pokladně kin a dychtil se pustit do něčeho velkého a odvážného. Když Bird představil svůj koncept, CTO Pixar jeho návrh odmítl s tím, že dokončení bude trvat deset let a 500 milionů dolarů.

Brad se nehodlal vzdát. Shromáždil studiové odpadlíky, kteří byli považováni za nespokojené se všemi a se vším, věčné diskutéry. Někteří je nazývali "černé ovce" a někdo - "piráti". Brad je varoval, že projektu nikdo nevěří. O čtyři roky později jeho tým nejen vydal nejobtížnější film Pixar, ale také snížil výrobní náklady na minutu. The Incredibles vydělali společnosti 631 milionů dolarů v příjmech z mezinárodních projekcí a získali Oscara za nejlepší animovaný film.

Věnujte pozornost tomu, co Brad neudělal. Nehledal vyhovující. Ano, tvoří skvělou podpůrnou skupinu, vždy vás pochválí a rozveselí. K přehodnocení jsou však potřeba úplně jiní lidé, kteří nic nevezmou za samozřejmost, upozorní na hluchá místa a pomohou opravit nedostatky. Zahájí cyklus přemýšlení, přinutí ostatní být pokorní, pochybovat o svém názoru a hledat nové informace.

Ideální kandidáti jsou diskutéři, protože se nebojí kritizovat konvenční metody a sílu Jeffery A. LePine a Linn Van Dyne, „Hlas a kooperativní chování jako kontrastní formy kontextového výkonu: Důkazy Diferenciální vztahy s osobnostními charakteristikami a kognitivními schopnostmi velké pětky, Journal of Applied Psychology 86 (2001): 326–36. nás všechny přeceňovat. Takoví lidé se spíše ozvou – zvláště pokud je vůdce neposlouchá. Samuel T. Hunter a Lily Cushenbery: „Je pro originalitu nutné být blázen? Zkoumání role nesouhlasu ve sdílení a využití originálních nápadů, Journal of Business and Psychology 30 (2015): 621–39. - a vstupte Leslie A. DeChurch a Michelle A. Marks, „Maximalizace výhod konfliktu úkolů: Role řízení konfliktů“, International Journal of Conflict Management 12 (2001): 4-22. do konfliktů úkolů. Stejně jako Dr. House ze stejnojmenné série a šéfredaktorka Miranda Priestley z Ďábel nosí Pradu pronášejí nepříjemné, ale zasvěcené poznámky, které nechceme, ale potřebujeme slyšet.

S disputanty je těžké vyjít, ale je to možné - za určitých podmínek.

Podle výzkumů v ropných a technologických společnostech k tomu přispívá nespokojenost Jing Zhou a Jennifer M. George, „Když pracovní nespokojenost vede ke kreativitě: Podpora vyjádření hlasu“, Academy of Management Journal 44 (2001): 682–96. kreativitu pouze v případě, že jsou zaměstnanci se svou prací spokojeni a cítí podporu a nesoulad s firemní kulturou s větší pravděpodobností přinese Amir Goldberg a kol., „Zapadnout, nebo vyniknout? The Tradeoff s of Structural and Cultural Embeddedness, American Sociological Review 81 (2016): 1190-222. přínosem, pokud jeho dopravci mají dobré vztahy s kolegy.

Pixar měl před Byrdem zkušenosti s prací s talentovanými mimořádnými lidmi. Ale předchozí filmy o hračkách, hmyzu a příšerách byly z hlediska animace jednoduché. Jenže celý film se superhrdinou přesáhl možnosti tehdejší počítačové animace, a tak byl Bradův nápad zpočátku zamítnut. Tak našel Joeri Hofmans a Timothy A. Soudce, „Najímání pro Culture Fit nemusí podkopávat rozmanitost“, Harvard Business Review, 18. září 201 jejich společnost diskutujících pro konflikty úkolů a přehodnocení.

V sále shromáždil stejně smýšlející lidi a řekl, že na rozdíl od některých byrokratů a formalistů jim věří. Poté se ze všech sil snažil získat od nich nápady. "Chci pracovat s nespokojenými, protože oni vědí to nejlepší, jen ještě nenašli cestu," vzpomínal Brad. - Jako auta, která se nedostala na závod, jejichž kola se točí naprázdno v garáži. Otevřete tuto garáž a oni vás poženou daleko, daleko."

Piráti z Pixaru neklesli na duchu a našli rozpočtové alternativy k drahým metodám a řešení obtížných problémů. Když přišel čas nakreslit Úžasňákovi, nezavrtali se nad složitými anatomicky přesnými svalovými klouby, ale přišli s nápadem kombinovat ovály, které napodobují tvar těla.

Zeptal jsem se Brada, jak v těchto lidech vidí takový potenciál, a on odpověděl, že je jedním z nich. Jako dítě, když stoloval s přáteli, byl překvapen dobře vychovanými rozhovory asi den ve škole.

Byrdovi se u stolu vzrušovali, hádali se a mluvili otevřeně. Bradovi to přišlo stresující, ale zajímavé, a takhle se choval ve studiu Disney, kde začínal svou kariéru. Odmala se učil u starých mistrů animace, kteří stavěli kvalitu nade vše, a vadilo mu, že generace, která je nahradila, nežije podle starých měřítek. Během několika měsíců práce Brad kritizoval vedení za nedostatek originality a snížení laťky kvality. Bylo mu doporučeno, aby mlčel a staral se o své věci. Neuposlechl a byl vyhozen.

Viděl jsem mnoho vůdců, kteří se vyhýbali konfliktům úkolů. Po získání moci umlčují výtržníky a naslouchají patolízalům. Politizují, obklopují se příjemnými a spadají pod vliv mlsných pochlebovačů. Studie ukazují, že když se společnosti daří špatně, je lichotivá a přizpůsobivá. vedoucí upadnout do arogance. Lpí na aktuálních strategických plánech a nechtějí nic měnit, sledují přímou linii k neúspěchu.

Od těch, kteří kritizují náš pohled na věc, se učíme Sun Hyun Park, James D. Westphal a Ithai Stern, „Připravte se na pád: Zákeřné účinky lichocení a konformity názorů vůči korporátním lídrům“, Administrative Science Quarterly 56 (2011): 257-302. víc než ze zpívání. Silní vůdci naslouchají kritice a sílí. Slabí odhánějí kritiky a stávají se ještě slabšími. To nejsou jen lidé u moci. Teoreticky s tímto principem souhlasíme, ale v praxi diskutující podceňujeme.

V jednom experimentu, když partner účastníka hodně kritizoval, požádal ho, aby ho nahradil. V různých společnostech, když zaměstnanec obdržel Francesca Gino, „Výzkum: Vypouštíme lidi, kteří nám dávají kritickou zpětnou vazbu“, Harvard Business Review, 16. září 2016 nelichotivé recenze od kolegů, pak se jim vyhýbal nebo úplně zastavil veškerou komunikaci a během dalšího roku se jeho produktivita ještě snížila.

Některé organizace si to uvědomují a vytvářejí kulturu kontroverze. Čas od času drží Pentagon a Bílý důmWilliam Safire, „On Language: Murder Board at the Skunk Works“, New York Times, 11. října 1987 setkání s výstižným názvem „popravčí četa“, kde komise neklonící se ke zdvořilosti šíří plány a kandidáty na kousíček.

Společnost X – „továrna na rušivé technologie“ společnosti Google – máDerek Thompson, „Google X and the Science of Radical Creativity“, The Atlantic, listopad 2011 rychlý hodnotící tým, který předkládá návrhy na přehodnocení: každý účastník samostatně zvažuje nápady a přeskakuje pouze ty nejinovativnější, ale zároveň proveditelné.

V oblasti vědy tyto úkoly plní peer review: anonymní články jsou recenzovány nezávislými odborníky. Nikdy nezapomenu na odmítnutí, jehož autor mi poradil přečíst si článek Adama Granta. Strýček Adam Grant jsem já.

Při psaní této knihy shromažďuji svou komunitu diskutérů a žádám je, aby kritizovali každou stránku. Došel jsem k závěru, že na hodnotách a osobnosti záleží, a tak hledám lidi, kteří mají sklon spíše dávat než brát. Nejlepší kritici pocházejí od štědrých diskutérů: snaží se Vnímání kritiky závisí stejně na kritizující osobě jako na obsahu. V jednom experimentu byli účastníci o 40 % lepší v reakci na kritiku s komentářem: "Říkám vám to jen proto, že si myslím, že jste schopni více." Přijmout hořkou pravdu je překvapivě snadné, když vám řečník věří a přeje vám úspěch. Další podrobnosti viz David Yeager a kol., „Prolomit cyklus nedůvěry: moudré intervence k poskytnutí kritické zpětné vazby napříč rasovým rozdělením“, Journal of Experimental Psychology: General 143 (2014): 804-24. pro zlepšení výsledku, a ne pro pobavení vaší hrdosti. "Nadrážejí" ne z nejistoty, ale protože je to zajímá. Jsou přísní, ale spravedliví.

Ernest Hemingway řekl The Cambridge Companion to Hemingway, ed. Scott Donaldson (Cambridge: Cambridge University Press, 1996) : "Největším darem dobrého spisovatele je vestavěný nárazuvzdorný detektor hackerů." Pro mě je takový detektor tým kritiků. Ukáže se jakýsi bojový klub se znaménkem plus. Hlavní pravidlo zní: je nezdvořilé vyhýbat se kontroverzi.

Mlčení snižuje hodnotu názorů a schopnost vést civilizované polemiky.

Tímto principem se řídí i Brad Bird. Jeho střety s producentem Johnem Walkerem jsou legendární. Při práci na The Incredibles se prali o každý detail vzhledu, až po účesy: jak vysoké by měly být plešky pana výjimečného a jak dlouhé by měly být vlasy jeho dcery.

Jednoho dne Brad chtěl, aby dítě zkapalnilo do rosolovitého stavu, ale John rezolutně protestoval. Kreslit je příliš těžké a už byly pozadu. "Snažím se tě vést k dokončení," řekl John se smíchem. - Vést přes cílovou čáru. Brad udeřil pěstí a odpověděl: "Ano, od samého začátku nás vedu do cíle."

Walker nakonec trval na svém. "Miluji práci s Johnem, říká mi všechny špatné věci do očí," říká Brad. - Je dobře, že máme různé názory. Je dobře, že se hádáme. To je dobré pro výsledek."

Kontroverze pomohla Bradovi získat dva Oscary, hodně ho naučila a udělala z něj lepšího vůdce. Pokud jde o Johna, ten rosolovité miminko nezakázal, ale jednoduše navrhl Bradovi, aby tento nápad na chvíli odložil. Když o čtrnáct let později vyšlo pokračování, dítě se během souboje s mývalem změnilo v želé. Jak mé děti vtipkují, tohle je nejtěžší scéna.

Dívat se na realitu bez předsudků a být připraven změnit své názory jsou cenné dovednosti, které se vám budou hodit nejen ve škole, ale i v práci. Adam Grant vám ukáže, jak můžete přehodnotit svá rozhodnutí a kriticky posoudit realitu.

Koupit knihu