Osobní zkušenost: jak jsem se stal ředitelem obchodu ve věku 25 let a jaké chyby jsem udělal
Jeho Práce / / January 07, 2021
Victor Hunanyan
Vedl obchod ve věku 25 let.
Během studia na univerzitě, na fakultě světové ekonomiky, jsem nepracoval. Po absolutoriu získal místo manažera v poradenské firmě. Poté, co jsem pracoval dva roky, jsem si uvědomil, že neexistují žádné příležitosti pro profesionální rozvoj a kariérní růst, a tak jsem se rozhodl skončit.
Můj otec byl v té době generálním ředitelem organizace zabývající se velkoobchodem. Společnost plánovala otevření řetězce maloobchodních obchodů s potravinami, aby zvýšila své distribuční kanály. Hlavní tým již byl vytvořen, hledání ředitelů prodejen probíhalo.
Rozhodl jsem se navrhnout svou kandidaturu na roli vedoucího jednoho z obchodů, který měl být otevřen ve středu Jekatěrinburg. Plocha - 300 metrů čtverečních, tým osmi lidí. Najímání zajišťoval výkonný ředitel. Obrátil jsem se k němu a řekl jsem mu o mých úmyslech a o mé ochotě vynaložit tolik úsilí, kolik bylo požadováno. Výkonný ředitel dal jasně najevo, že tato pozice je pro obchod klíčová, a musím být připraven na to, že pokud to nezvládnu, budu muset být nahrazen. Souhlasím. Po tomto rozhovoru jsme se setkali s mým otcem, znovu jsme probrali moje povinnosti a pracovní podmínky.
Protože jsem měl pouze teoretické znalosti o provozování maloobchodního obchodu s potravinami, stal jsem se ředitelem. V té době mi bylo 25 let.
Během této práce jsem získal užitečné zkušenosti a samozřejmě jsem udělal mnoho chyb. Pojmenuji hlavní a povím vám o klíčových obtížích, kterým jsem čelil při získávání vůdčí schopnosti. Doufám, že to pomůže těm, kteří jsou na začátku své cesty.
1. Dělat práci pro zaměstnance
Mým hlavním cílem bylo porozumět všem procesům v obchodě. Rozhodl jsem se začít studiem jedné z klíčových pozic - pokladní. Najali jsme na tuto pozici jednoho zaměstnance a zatímco jsme hledali druhého, stál jsem za pokladnou. Byl to také dobrý způsob, jak se dozvědět o kupujících a jejich preferencích.
Všechno dopadlo podle plánu. Naučil jsem se sebevědomě pracovat u pokladny, zároveň probodávat zboží a vést dialog se zákazníky - pravidelné návštěvníky jsem už z vidění znal. Zjistil jsem, jaké zboží často kupují a jaké by byly poptávky, kdybychom je měli v prodeji. Změněno umístění kamer v obchodní ploše, aby to bylo vidět na záznamu, který směnky pokladník obdrží: došlo k případu, kdy kupující omylem dal účet s nominální hodnotou nižší, než se očekávalo.
Stejným způsobem na nějakou dobu nahradil obchodníka. Zjistil jsem zásady formování objednávek, podrobně jsem studoval platformy, na kterých bylo zboží zaznamenáno.
O šest měsíců později se zaměstnanci plně formovali, což znamená, že jsem měl mít více času na strategické úkoly - například na práci s analytikou.
Ale to se nestalo: Neměl jsem sílu a touhu vypořádat se s klíčovými ukazateli obchodu, vrátil jsem se domů jako vymačkaný citron.
Jde o to, že i když kolektivní byl již vytvořen, pokračoval jsem v práci pro liniové zaměstnance. Při pokladně jsem jej vyměnil, vyložil zboží, vyřídil objednávky.
Samozřejmě v obchodě s potravinami nikdy neublíží další pár rukou. Kromě toho lze práci na každém místě neustále vylepšovat - o to jsem se vždy snažil. Nakonec jsem se přistihl, že si myslím, že provádím úkoly pro své zaměstnance právě proto, že jsem si myslel: „Nikdo nemůže udělat lépe než já.“ A mýlil se. Když jsem přestal převzít odpovědnost podřízených, obchod nepřestal fungovat. Naopak, mnoho procesů se stalo efektivnějších, protože každý z nás byl nyní zaneprázdněn vlastním podnikáním.
Úkolem manažera je organizovat práci zaměstnanců, nikoli provádět úkoly na jejich místě. Nejprve můžete vše převzít sami, abyste důkladně pochopili, jak funguje práce podniku, ale hlavní věcí je pochopit, že je to dočasné. Jinak se můžete rychle dostat vyhořet.
Jakmile jsem si to uvědomil, začal jsem, jak se na manažera patří, stanovovat úkoly pro zaměstnance a sledovat kvalitu jejich implementace.
2. Nedostatek kritérií pro hodnocení kandidátů při přijímání
Zpočátku jsem byl sebevědomý a spoléhal jsem na intuici: myslel jsem si, že rozumím psychologii lidí a ve fázi pohovoru jsem přesně pochopil, který z kandidátů je pro danou práci vhodný a který ne. Což byla samozřejmě chyba.
Jednou rozhovor na volné místo pokladny přišla dívka se skvělými zkušenostmi, dobře přednesenou řečí a vynikajícím porozuměním úkolům. Když už mluvila o předchozím pracovišti, nedbale si všimla, že skončila, protože zaměstnavatel reagoval negativně na to, že onemocněla. Pak jsem se postavil na stranu dívky: jak je to vůbec možné, protože pro to existují nemocné listy. Ve výsledku s námi pracovala jen šest měsíců. Rozešli jsme se se zaměstnankyní ze stejného důvodu, který uvedla na pohovoru: čas od času nechodila po víkendu na směny s odvoláním na špatný zdravotní stav. Jako pokladní je taková nedisciplinovanost nepřijatelná.
Také v prvním roce mé činnosti jeden z klíčových momentů při najímání pro mě měl zkušenosti s jídlem. Postupem času jsem tomu přestal věnovat tak velkou pozornost. Dokonce jsme najali zaměstnance, který nikdy předtím nepracoval v maloobchodu. Během rozhovoru, ve fázi demonstrace obchodu, vše prozkoumala se skutečným zájmem, položila konkrétní otázky týkající se nákupního procesu. A volba tohoto kandidáta byla jednou z nejsprávnějších, které jsem na své pozici udělal. Zaměstnanec vylezl na kariérním žebříčku a stal se jedním z těch kolegů, kteří spolu se mnou udělali klíčová rozhodnutí v životě obchodu.
Postupně jsem na základě zkušeností vytvořil konkrétní seznam kritérií pro hodnocení kandidátů. Metriky se lišily v závislosti na pozici, ale hlavně jsem věnoval pozornost následujícímu:
- dochvilnost (dorazili jste na pohovor včas);
- úhlednost (všichni zaměstnanci jsou v kontaktu se zákazníky, takže jejich vzhled se odráží na reputaci obchodu);
- motivace (důvody zájmu o toto volné místo: například pokud jde o pokladníka, s ním rád komunikuje kupující, a pokud správce, pak upřednostňuje jasně budovat nejen svou práci, ale také práci podřízení);
- osobní vlastnosti (schopnost vyjadřovat myšlenky, komunikační dovednosti);
- důvody pro odchod z předchozího zaměstnání (ať už se kandidát rozešel s bývalým zaměstnavatelem v míru nebo došlo ke konfliktům);
- zkušenost v pozici nebo touha ji získat (pokud byl kandidát ve všech ostatních bodech vhodný a viděli jsme touhu pracovat s námi, pak jsme dali šanci);
- dodržování požadavků bezpečnostní služby (kontrolováno po pohovoru).
To vedlo k lepšímu náboru a fluktuace zaměstnanců prakticky zmizela. Za poslední tři roky se změnil pouze jeden správce - protože zaměstnanec odešel na mateřské dovolené.
3. Neschopnost převzít odpovědnost
Zpočátku jsme měli zaměstnance uklízečky. Přicházela dvakrát denně podle hodin, protože nemělo smysl být stále v obchodě. V případech, kdy se rozbil pytel s mlékem nebo kupující rozbil nádobu s okurkami, však museli pokladníci provést úklid. To nebylo součástí jejich přímých povinností, ale zároveň byly odpovědné za objednání obchodního patra. A například v období podzim-zima bylo čištění vyžadováno ještě častěji.
Bylo mi jasné, že povinnosti čističe musí být předán pokladníkům. Jejich pracovní den byl organizován tak, aby bylo možné do plánu snadno přidat úklid prostor. Pochyboval jsem však: myslel jsem si, že pokud by takové změny byly provedeny, zavedené procesy by se pokazily a to by ovlivnilo efektivitu obchodu.
Rozhodl jsem se konzultovat s personálem - a to byla chyba.
Tým byl pro odchod z oddělené pozice čističe. Správci zdůraznili, že během najímání pozice pokladníka neznamenala povinnost úklidu. Proto existuje riziko, že zaměstnanci nebudou s takovými podmínkami souhlasit a my přijdeme o cenný personál. Existovaly také obavy, že pokladníci nebudou držet krok s jejich hlavními úkoly. Pokladníci sami nechtěli převzít další odpovědnost.
Byl jsem si jist, že tyto změny jsou nutné, a nemohl jsem pochopit, proč to zaměstnanci neviděli. Odpověď byla docela jednoduchá: neměli by. Neměl jsem dostatek zkušeností, abych si to uvědomil: to je moje oblast odpovědnosti. Když jsem se rozhodl konzultovat s týmem, chtěl jsem se podělit o svou odpovědnost se zaměstnanci, a to, jak vidíte, není příliš účelné.
Nakonec jsem uspořádal nové setkání a vysvětlil, že rozhodnutí již bylo učiněno. Rozloučili jsme se s uklízečkou. Pokladníci zpočátku nebyli moc nadšení ze svých nových povinností, ale samozřejmě ze svých mzdatakže pokračovali v práci. Po několika týdnech se všichni zaměstnanci shodli, že tato možnost je mnohem logičtější. Pokladníci byli nyní ochotnější uklízet po rozbitém džemu, protože to bylo součástí jejich povinností a zaplaceno.
4. Ignorování rad podřízených
Tři roky po zahájení prací obchodník a správce navrhli přeměnit část skladu na obchodní podlaží a použít ji jako oddělení zdravých potravin. Bylo to proveditelné, ale zdálo se mi to nepraktické. Finanční ukazatele byly potěšující, práce s produktem byla perfektně zorganizována. Nebylo mi jasné, proč by taková změna vyžadovala infuzi peněz. Nápadu jsem se vzdal.
Asi o rok později jsme se rozhodli obnovit interiér obchodu a udělat malý opravy. Najali jsme organizaci zabývající se návrhem prodejních oblastí. A jedním z prvních návrhů bylo rozšíření hlavní haly na úkor části skladu.
Po rekonstrukci jsme díky zvětšené ploše mohli přidat nové oddělení - „Užitečné produkty“, které nám poskytlo příliv nových zákazníků a zvýšilo loajalitu stávajících. V prvním měsíci po změnách jsme překročili cíl tržeb o 25%. Uvědomil jsem si, že zpoždění těchto změn o celý rok bylo špatné rozhodnutí - vyplatilo se naslouchat zaměstnancům.
Z nějakého důvodu jsem věřil, že takové rozsáhlé nápady, jako je organizace celého oddělení, by měly pocházet od vedení. Ne.
Každá myšlenka zaměřená na zlepšení výkonu musí být důkladně prostudována.
Předpokládám, že zde můžete udělat opačnou chybu, pokud budete postupovat podle všech tipů a všechny implementujete nápadyvyjádřený vašimi zaměstnanci. Pokud je například obchod otevřen od 8:00 a pokladníci vám řeknou, že ráno nejsou prakticky žádní zákazníci, a nabídnou otevření obchodu o hodinu později, je to špatný nápad. Tato inovace poskytne zaměstnancům více času na spánek, ale neprospěje prodejnímu místu. Koneckonců, první kupující, i když jich je málo, vědí, že mohou běžet do vašeho obchodu před prací. A pokud dostali dobrou službu, přijdou k vám ve dne i večer. Takže pomocí ranního nákupu můžeme zvýšit počet věrných zákazníků.
Možná neexistuje univerzální vzorec pro rozlišení dobré rady od špatné rady. Musíte poslouchat všechny myšlenky, ale pečlivě je analyzovat z hlediska účelu, který sledují. A implementujte pouze ty, které jsou zaměřeny na rozvoj vašeho podnikání.
Pozici ředitele jsem zastával šest let. Před šesti měsíci jsem si uvědomil, že jsem pro obchod udělal vše, co jsem mohl, byla touha jít dál a zkusit to sebe v nové sféře. Obchod nadále pracuje se stálým týmem zaměstnanců - a přicházejí do něj i stálí zákazníci, jejichž loajalitu jsme si za ta léta získali.
Přečtěte si také🧐
- Jak udržet podnikání v pandemii: osobní zkušenost majitele květin z Voroněži
- Osobní zkušenost: jak jsem svou lásku k zákuskům proměnil v obchod
- Osobní zkušenost: Zavřel jsem svůj internetový obchod