Proč monetární stimuly ne vždy zvýšit motivaci zaměstnanců
Motivace / / December 19, 2019
Daniel Pink
Autor čtyř mezinárodních bestsellerů, která se věnuje problematice obchodních a řídících pracovníků. Jeho jméno je v pořadí obchodních analytiků top 50 na světě.
Motivace zaměstnanců - delikátní záležitostí, ale má mnoho různých aspektů. Jak podpořit člověka, aby se stal lepším verze na sebe? Jak my motivovat sami sebe něco udělat? Někdy během provádění úkolu, my, jako unavený běžec, náhle zničí ven a vzdát před dosažením cíle. Proč jsme ztratili motivaci na půli cesty k cíli?
Daniel Pink napsal nádhernou knihu o motivaci. Říká se tomu „drive. To, co nás skutečně motivuje. " Argumentovat na téma motivace, Pink vyzdvihuje jeho dva typy: vnější a vnitřní.
Vnější motivace je spojena s takovými vnějšími odměnami, jako peníze, nebo chválu. Vnitřní motivace - to je něco, co je tvořena člověk sám, a může být vyjádřena pouze v radosti úspěšnou realizaci komplexních úkolů.
Pink také popisuje dva zásadně odlišné typy úloh: algoritmické a heuristické. Algoritmické úkoly jsou postupně nastaví podle návodu a jejich řešení vede k předem znám výsledek se. Chcete-li provést heuristické potíže nejsou žádné pokyny nebo určitý sled činností. Svým rozhodnutím o potřebě být kreativní, experimentování při hledání nejúspěšnější strategie.
Jak můžete vidět, různé druhy motivace a cíle jsou zásadně odlišné od sebe navzájem. Zvážit, co je zobrazeno je zásadní rozdíl mezi nimi podle toho, co je druh propagace nabízené zaměstnance.
standardní podpora
Kdysi se, že propagace peněz je nejlepší způsob, motivace personálu. V případě, že zaměstnavatel chce pracovník zůstal v jeho společnosti nebo zvýší produktivita jejich práce, mohl by jednoduše použít finanční pobídky. Nicméně otázka, zda se má použít peníze na podporu jako motivační faktor nakonec se stal kontroverzní v mnoha ohledech. Kvalifikovaný personál je poměrně snadné najít práci s platem v požadovaném rozsahu. Pink k této problematice takto:
Samozřejmě, výchozí bod pro jakékoli diskuse o motivaci zaměstnanců je jednoduchý fakt života: lidé musí nějak živit. Mzdy, výplata smlouvy některých dávek, kancelářské výhod - to je to, co říkám standardních propagačních akcí. V případě, že navrhovaná norma povzbudit zaměstnance objektivně, odpovídají vynaložit úsilí, všechno zaměří na nespravedlnost situace a obavy o jejich materiál pozice. V důsledku toho může zaměstnavatel nepoužívá žádné externí motivaci předvídatelné výsledky nebo neočekávaných účinků na vnitřní motivace. Úroveň motivace bude obecně blíží nule. Nejlepší způsob, jak využít peníze na podporu jako motivační faktor je poskytování zaměstnanců mezd, dostatečná k měnové otázky ně, aby se nebála.
Je-li otázka standardních podnětů bylo objasněno, kvůli často vstoupit i jiné možnosti „cukru a biče“, který je určen na podporu zaměstnanců. Mnozí z nich se nakonec vést k výsledkům opaku myslet.
Podpora principu „jestliže, pak“
Propagace tohoto principu spočívá v tom, že zaměstnavatel slibuje zaměstnance každá odměna za plnění některých úkolů.
Například, pokud zaměstnanec vykonává plán prodeje, je zaměstnavatel povinen zaplatit mu bonus. Nicméně, tento typ propagace je vždy spojeno s určitými riziky. Obvykle to znamená krátkou dávku motivace, ale v dlouhodobém horizontu snižuje. Skutečnost, že výsledkem snahy nabídla odměnu, znamená to, že práce je stále práce. To má velmi negativní dopad na vnitřní motivace. Navíc samotná podstata ocenění je, že úzké zaměření našeho vnímání, jako výsledek máme tendenci ignorovat vše kromě cílové čáře. To je užitečné při řešení algoritmické problémy, ale na výkon heuristických problémů, tento přístup negativně ovlivňuje.
Teresa Amabile (Teresa Amabile) a další výzkumníci tomto tématu zjistili, že vnější motivace může být efektivně využity při řešení personál algoritmické problémy, tj problémy, které mohou být řešeny prostřednictvím zvláštních opatření, že hra v určitém pořadí pro zajištění předvídatelný vyplývat. Ale provádět více „pravé mozkové“ úkoly, které vyžadují kreativitu, flexibilitu a dostupnost celostního pohledu na vykonané práce, takové podmíněné podněty mohou být škodlivé. Zaměstnanci, kteří jsou povzbuzováni tedy obecně vhodné pro pracovní plochu a nemá se uchylují k nestandardních řešení problémů.
stanovování cílů
Pokud ke zvýšení motivace, které jsme si stanovili konkrétní cíle, jak to ovlivňuje naše myšlení a chování?
Stejně jako všechny ostatní prostředky vnější motivace, cíle, úzké zaměření našeho vnímání. To způsobí, že jejich účinnost, jak oni dělají nám zaměřit se na dosahování výsledků konkrétních.
Nicméně při provádění složitých úkolů nebo abstraktní externí propagace může zabránit zaměstnanci myslet větším měřítku, je třeba vyvíjet inovativní řešení.
Navíc, když se přední brány, a to zejména v případě, že je uveden krátký čas, výsledek se měří v specifických ukazatelů a nabídl velkou odměnu, to omezuje naše chápání jejich vlastní příležitosti. Učitelé obchodních škol našel spoustu důkazů, že stanovení konkrétních cílů může vést k bezohlednému chování zaměstnanců.
Jak vědci na vědomí, příklady tohoto jsou obrovské. Poté, co se sídlem v USA Sears stanovená míra návratnosti pro pracovníky zabývající se opravy auta, začali přehánět náklady na služby a „opravit“, která oprava není požadováno. Když Enron Corporation si dala za cíl zvýšit příjmy, touha, aby se dosáhlo požadovaného výkonu v žádném případě možné vedlo k jeho totálnímu kolapsu. Ford byl tak velký důraz na to, jak učinit automobily určitého typu a určité hmotnosti jistá cena za určitou dobu, je zanedbané kontrolu konstrukce bezpečnostní vůz a vydal nespolehlivý Ford Pinto.
Problém jmenování externí motivace do popředí, je, že pro dosažení tohoto cíle, někteří zvolí nejkratší cestu, i když to bude muset obrátit od správné cesty.
Ve skutečnosti většina z skandály a příklady pochybení, které v moderním světě Již vnímána jako běžný jev spojený s snaží dosáhnout výsledku, o nejméně Náklady. Lídři nadhodnocují své skutečné čtvrtletní zisk chytit extra bonusy. Školní metodisté poradci upravit obsah vyšetřovacích archů absolventům mohl dostat do vysoké školy. Sportovci berou steroidy pro zvýšení vytrvalosti a dosažení vyššího výkonu.
Zcela jinak se chovají zaměstnance s pokročilým vnitřní motivace. Když výsledky samotné dílo - prohloubení znalostí, spokojenost zákazníků, jejich vlastní self-zlepšení - podporují aktivity, pracovníci nesnažte se podvádět a jít snadnou cestou. K dosažení takové výsledky mohou být upřímný pouze. A obecně, v tomto případě, není tam žádný smysl chovat nečestně, neboť jediný člověk, podvádět, budete sami.
Stejným tlakem cíle, který může nutit zaměstnance, aby jednala v dobré víře, může také způsobit riskování. Snaží všemi prostředky k dosažení cíle, máme tendenci dělat rozhodnutí, která v jakékoli jiné situaci by to ani být projednány.
V tomto případě trpí nejen zaměstnanec, který motivovat vnější propagaci.
Zaměstnavatel, mají tudíž tendenci vytvářet v určitém vzoru chování pracovník může také spadat do pasti. Bude muset vytrvat s tím výsledkem, že to bude pro něj méně příznivě, než kdyby se začal podporovat zaměstnance.
Známý ruský ekonom Anton Suvorov vyvinula sofistikovaný ekonomický model, který demonstruje efekt popsaný výše. Je založen na teorii vztahu mezi příkazcem a agentem. Jako hlavní člen motivování působí komunikace: zaměstnavatele, učitele, rodiče. Jako agent - motivováno: pracovník, student dítě. Hlavním především snaží dostat agenta dělat to, co hlavní chce od něj, zatímco agent rozhodne, zda navrhovaná základní podmínky uspokojit své zájmy. Pomocí různých složitých rovnic množících různé scénáře interakce mezi hlavní a činidla, Suvorov přišli k závěrům, že intuitivně přijít do jakékoliv rodičům, pro jednou se pokusil přinutit dítě vydržet odpadky.
Nabízí odměnu, hlavní dává agent A signál, že úloha bude nezajímavá nebo nepříjemné pro něj. Pokud by to bylo zajímavé a zábavné, odměna by nebylo zapotřebí. Ale původní signál a odměnou, která sleduje provádění opatření, nutit jistinu následovat cestu, ze kterého pevného role. Kdyby se nabízí příliš málo odměnu, agent odmítne provést úkol. Ale v případě, že poplatek bude dostatečně atraktivní pro agenta, pak tím, že jej pouze jednou, hlavní bude muset udělat pokaždé. Máte-li dát syna kapesné za to, co bude dělat odpad, pak být jisti, že nikdy nebude to zadarmo.
Kromě toho, s časem navrhovaná podpora není dostatečně motivovat agent, a je-li Hlavním chce agent nepřestal provádět mandátní činnosti, je třeba zvýšit odměnit. Dokonce i když máte správné chování zaměstnanců, jak si přáli, je nezbytné odstranit stimuly, a výsledky své práce přijde vniveč.
Kde převažuje stimulace externí motivací, mnoho lidí stejně jako nutné získat odměnu, ne více.
Proto například v případě studentů slibují žádnou odměnu za tři knihy číst, pro čtvrtý, mnoho z nich neberou, nemluvě o tom, že jen zamilovat se do čtení. Totéž se děje s mnoha zaměstnanci, kteří dosáhnou plánovaných ukazatelů a nepostupují dále. Samozřejmě, že ani nenapadlo, aby stanovila za cíl, aby se společnost vyšší příjmy v dlouhodobém horizontu.
Různé studie také ukazují, že poskytnutí peněžní odměnu za výkon nebo odvykání kouření zpočátku to dává vynikající výsledky, ale jakmile podpora ukončena předměty rychle vrátit ke starému způsobu life.
V takovém případě vyrovnávací příspěvek?
Odměny těžit, když jsou k dispozici pro implementaci standardu (algoritmické) problémy, které nevyžadují tvůrčí přístup. V případě běžných opakovaných činností, které nevyžadují tvůrčí Přístup kompenzace může nějakým způsobem zvýšit motivaci zaměstnanců, aniž by strany účinky. To není v rozporu s zdravý rozum. Podle výzkumníků Edward deci, Richard Ryan a Richard Kostnera (Edward L. Deci, Richard Koestner, Richard M. Ryan), kompenzace nenarušuje vnitřní motivaci pracovníka provádějícího nudný monotónní práci, jako v této práci nevzniká vnitřní motivaci jako takovou.
Můžete zlepšit své šance na úspěch při poskytování odměn za rutinní práce, pokud budete dodržovat následující zásady:
1. Vysvětlují provedení této úlohy je nutné.
2. Uvědomte si, že práce je opravdu nuda.
3. Povolit, aby zaměstnanec provést úlohu ve svém vlastním způsobem (dát mu určitou míru autonomie).
Jakýkoli vnější motivující odměňování by mělo být neočekávané a zpřístupněny pouze tehdy, když je úloha již hotovo. V mnoha ohledech, toto tvrzení je zcela zřejmé, neboť by to znamenalo opačný přístup k přístupu „jestliže, pak“ se všemi svými slabostmi: zaměstnanec nemá se zaměřuje výhradně na cenu, bude motivace jít do poklesu po dokončení prací, pokud v okamžiku přidělení zaměstnanci nebudou vědomi možného odměna. Ale pozor: v případě, že odměna již nebude nečekané, že se neliší od dávek na základě zásady „jestliže, pak“ a mít za následek podobné následky.
„Disk. To, co nás skutečně motivuje, „Daniel Pink
Koupit na Litres.ruKoupit od Amazon.com