Principy řízení 6 skvělých dirigentů XX století
Jeho Práce Knihy / / December 19, 2019
Itay Thalgo
Proslulý dirigent z Izraele a poradce na pomoc vůdce podnikání, školství, státní správy, medicíny a dalších oborů, aby se stal „vodiče“ svých týmů a dosáhnout harmonie skrze spolupráce.
Itay Thalgo tvrdí, že vůdčí schopnosti jsou univerzální, a komunikační styly dirigenta a orchestru je velmi podobný vztah s náčelníka štábu ve firmě. Ale tady je univerzální princip uspořádání těchto vztahů neexistují. Autor sdílí jeho postřehy o vykukovaly z velkých vodičů metod řízení orchestru a rozděluje je do šesti klasických kategoriích.
1. Dominance a kontrola: Ricardo Mutti
Italský dirigent Riccardo Muti je pozorný k detailu a velmi pečlivý v otázkách správy jako zkoušek orchestrů a na představení. Jeho gesta jsou soustředěny všechny nuance hry: informuje o hudebníky střídaly s tónem, dlouho předtím, než budou muset být rekonstruován. Mutti kontroluje každý krok podřízených, nic a nikdo nezůstal bez jeho pozornosti.
Úplná kontrola vzhledem k tomu, že dirigent sám cítí tlak od vrcholového vedení: představenstvem nebo všudypřítomného ducha velkého skladatele. Takový vůdce je vždy předmětem odsouzení podle neochabující výborný-ego.
Dominantní vůdce je nešťastný. Podřízení mu je respektován, ale není milován. To je obzvláště zřetelně dokládá Mutti. Mezi ním a vrcholového vedení milánského operního domu došlo k „La Scala“ konflikt. Dirigent nastínil své požadavky nadřízené v okamžiku selhání, které hrozí opustit divadlo. Doufal, že se orchestr bude na jeho straně, ale hudebníci vykázala ztrátu důvěry v exekutivě. Mutti musel odstoupit.
Ricardo MuttiPodle vás, dirigentovo stůl - na trůn? Pro mě je to opuštěný ostrov, vládne osamělostí.
Navzdory tomu, Ricardo Mutti je považován za jednoho z největších dirigentů XX století. Thalgo Itay říká, že semináře v oblasti personálního řízení, většina studentů uvedlo, že by nechtěl takového vůdce. Ale na otázku: „Je to efektivní vedení? Podaří se mu donutit své podřízené, aby dělat svou práci? „- téměř všechny zodpovězena kladně.
Dominantní leader nevěří ve schopnosti zaměstnanců do samoorganizace. Za něj nese plnou odpovědnost za výsledek, ale vyžaduje bezvýhradnou poslušnost.
Když to funguje
Tato taktika je platné, pokud máte problémy s disciplínou v týmu. Autor cituje příklad biografie Mutti a hovoří o svých zkušenostech s Izraelskou filharmonií. To je vynikající tým, ale styl jeho práce tvořil rozhraní mezi evropské, Středomoří a Středního východu kultur. Rozmanitost tradice vedla k nedostatku formální kázně uvnitř orchestru.
V tom okamžiku, kdy se hůl Mutti zmrazil ve vzduchu v předvečer prvních poznámek, jeden z hudebníků se rozhodl posunout židli. Tam byl vrzání. Průvodčí se zastavil a řekl: „Pane, nevidím své skóre slova“ vrzajících židli. " S druhým pouze hudba zněla v hale.
Když to nefunguje
Ve všech ostatních případech, a to zejména při práci zaměstnanců se vztahuje na tvořivost. Style Mutti ovládání eliminuje chyby a ve skutečnosti často vedou k novým objevům.
2. The Godfather: Arturo Toscanini
záležitosti hvězda dirigent Arturo Toscanini ukázala maximální účast na životě orchestru v nácviku a na jevišti. On mleté beze slov a nadával hudebníky pro chyby. Toscanini byl známý nejen pro jeho talent vodiče, ale i profesionální nálada.
Každý neúspěch podmiňují Toscanini vzal k srdci, protože jen jednu chybu - chyba všech, zejména vodič. Byl náročný druhých, ale ne více než pro sebe: přijde brzy na zkoušky a nepožádal o privilegia. Každý muzikant věděl vodič upřímně obávají toho důvodu, a netrvalo trestný čin stojící na urážky na nepřesné hře.
Toscanini vyžadoval hudebníkům na plný úvazek závazek a čekal bezchybný výkon. Věřil v jejich talent a byla shromážděna na koncertech. Bylo zřejmé, jak je hrdý, že byl jeho „rodina“ po úspěšném výkonu.
Významnou motivací zaměstnanců skupiny, - touha po práci dobře „ke svému otci.“ Takové vedoucí milovat a respektovat.
Když to funguje
V případech, kdy je tým je připraven přijmout tři základní principy rodinné kultury jsou: stabilita, empatie a vzájemné podpory. Je také důležité, že vůdce má autoritu, byl kompetentní ve svém oboru, měl profesionální úspěchy. Takové vedoucí by měl být považován za otce, tak on musí být chytřejší a zkušenější podřízení.
Takový princip řízení je často uchýlil, když je tým prochází složitým obdobím. Při posilování odborů velkých společností představil slogany z kategorie „Jsme jedna rodina!“ Příručka usiluje o zlepšení pracovních podmínek, To umožňuje zaměstnancům získat další vzdělání, vedení firemní akce a poskytuje podřízení sociální balíček. To vše má za cíl motivovat zaměstnance k práci u úřadů, kteří se o ně postarat.
Když to nefunguje
V některých moderních organizacích, kde je vztah mezi lidmi někdy důležitější než formální hierarchie. V těchto týmech neznamená hluboké citové zapojení leader.
Takový princip řízení vyžaduje nejen pravomoc a kompetence hlavy, ale také schopnost podřízených žil až do své očekávání. Itay Thalgo hovoří o svých zkušenostech se učí od vodiče Mendi Rodan. Zeptal se hodně od každého studenta a vzal jeho selhání jako osobní porážku. Tento tlak spojený se zneužíváním depresi autora. Uvědomil si, že učitel mu pomůže získat diplom, ale ne vychovávat v něm tvůrčí člověk.
3. Podle návodu: Richard Strauss
Autor říká, že mnozí z přítomných na jeho seminářích manažerské chování Strausse na scéně jen pobaveně. Návštěvníci ho zvolila jako potenciální vůdce jen je založen na skutečnosti, že s takovým šéfem nemůže zvláště obtěžovat do práce. Dirigent víčka snížena, vypadá odcizený a jen občas se podívá na té či oné části orchestru.
Tento vodič není určen k inspirovat, ale pouze brání orchestr. Ale když se podíváte pozorně, je jasné, co je základem tohoto principu řízení - postupujte podle pokynů. Strauss nezaměřuje na hudebníky, a poznámky, a to i v případě, že orchestr hraje svou práci. Tímto způsobem se ukazuje, jak je důležité dodržovat pravidla přísně a přesně vykonávat práci, neumožňuje jejich vlastní výklady.
Je zřejmé, že absence výkladů a objevy v hudbě - to není špatné. Takový přístup umožňuje vystavit produktové struktury, aby ji hrát jako umělec bylo původně zamýšleno.
Takový vůdce důvěryhodný podřízeným, vyžadují, aby v souladu s předpisy, a věří, že budou schopni se s nimi setkat. Tento postoj polichocena zaměstnanců a motivuje je, získají sebedůvěru. Hlavní nevýhodou tohoto přístupu spočívá v tom, že nikdo neví, co se stane v případě situace, která není uvedena v návodu.
Když to funguje
Takový princip řízení pracuje v různých případech. Někdy je to tak pohodlné, jak je to možné pro tiché profesionálové zvyklí pracovat v souladu se zákonem. Někdy je přívod zaměstnanců požadované instrukce je nutné, jako je interakce různých skupin podřízených.
Autor uvádí příklad ze své vlastní zkušenosti s prací s orchestrem a rockové kapele Friends Natašině. Problém vznikl ze skutečnosti, že hudebníci ze skupiny přišel ke konci druhé hodiny, tříhodinové zkoušky. Byli přesvědčeni, že nic nebude bránit hudbu věnovat zbytek dne, ne přemýšlet o tom, co je to zkouška orchestru podléhají přísné časovém horizontu.
Když to nefunguje
Princip regulace je založen na pokynů nefunguje tam, kde by měla být podporována schopnost vytvářet a rozvíjet nové nápady. Jako absolutní poslušnosti vůdce, postupujte podle pokynů vyjadřuje neexistenci chyb, což vede k novým objevům. To může také připravit zaměstnance profesionální nadšení.
Autor uvádí příklad životopisu dirigenta Leonard Bernstein. Izraelská filharmonie pod jeho taktovkou se zkouší na finále Mahlerových symfonií. Pokud je vodič dal signál pro zavedení mosazi, v reakci na mlčení, které následovalo. Bernstein vzhlédl: někteří hudebníci odešel. Skutečnost, že do konce zkoušky byl jmenován do 13:00. Čas byl 13:04.
4. Guru: Herbert von Karajan
Maestro Herbert von Karajan na scéně téměř neotevřel oči a podívá se na hudebníky. Jen čeká, že podřízenými jako v případě magicky to přeje. Tomu předcházela předběžné práce: Vodič pečlivě vysvětlit nuance hry na zkouškách.
Guru neupřesnil časový rámec, a hudebníci nestanovila rytmus, on jen pozorně naslouchal a prošel orchestr jemnost a hloubku zvuku. Hudebníci tak v ideálním případě spadají do sebe. Stanou se z nich vzájemně závislé vodiče a znovu a znovu, jak zlepšit své dovednosti hrát spolu.
Takový přístup navrhuje vůdce arogance: působí, aby se vyhnula akceptovaných postulátů a vždy jistý úspěchem. Na zároveň členy kapely je mnohem více závislá na sebe než na návod k obsluze. Jsou nadáni mocí přímo ovlivnit výsledky. Mají přidanou odpovědnost, takže pobyt v takovém týmu pro některé může být psychologicky obtížné test. Tento manažerský styl je podobný dominance Mutti je, že vůdce je také k dispozici pro dialog a vnutit svou vizi podřízených organizací.
Když to funguje
Když je práce týmu je spojena s prací zaměstnanců, například v oblasti umění. Americký umělec Sol LeWitt najal mladé umělce (ve výši několika tisíc), vysvětluje pojetí a dával nějaké instrukce. Poté, co že podřízení se obejít bez kontroly Levitt poslal. Zabýval se v důsledku toho nejsou podřízení procesu. Rozumný a moudrý vůdce, pochopil, že společná práce obohacuje pouze projekt. To je to, co z něj umělec postavit na světě ve svém životě, strávil více než 500 samostatných výstav.
Když to nefunguje
Každý kolektivní Význam tohoto principu řídícího závisí na mnoha individuálních faktorech. Tento přístup často vede ke kolapsu, nicméně například Cadbury Schweppes a vytvořili zásady správy a Cadbury, které Jsou zde popsány postupy, jejichž cílem je chránit společnost před nadměrným ega a hlavou sdělit důležité informace pro všechny účastníky proces.
Autor také říká poučný příběh ze své vlastní zkušenosti. Chtěl začít svou práci se symfonickým orchestrem Tel Aviv s hlasitým inovace. Itay Talgi rozbil část řetězce a uspořádány na kvartety vítr mezi nimi. On navrhl, že jelikož každý z hudebníků se může cítit jako sólista. Experiment se nepodařil: účastníci nebyli schopni udržovat komunikaci, jsou daleko od sebe, takže je velmi špatně hraje.
5. Dance leader: Carlos Kleiber
Carlos Kleiber tančí na jevišti: rozšiřuje náručí, skoky, oblouky a kymácí se ze strany na stranu. Jindy, když řídí orchestr jen konečky prstů, a někdy jen stál a poslouchal hudebníky. Na jevišti se vodič je rozdělen do radosti a násobí ní. Má jasnou představu o formách a vedením pro hudebníka, ale činí tak nikoli jako vůdce a jako sólový tanečník. Neustále požaduje od podřízených podílet se na interpretaci a nenačte jeho pokyny detaily.
Takový vůdce není řízena lidí a procesů. On je podřízený prostor pro zavádění inovací, nabádá je, aby vytvořit vlastní nápady. Zaměstnanci mají vůdce s pravomocí a odpovědností. V takové kolektivní chyby snadno opravit, a dokonce proměnit do něčeho nového. „Dancing“ vůdcové ocení ambiciózní pracovníky, preference pro ty, kteří jsou schopni věrně vykonávat svou práci v souladu s pokyny.
Když to funguje
Obdobný princip platí, když je obyčejný zaměstnanec vlastnit více relevantních informací než šéf. Jako příklad lze uvést, autor prezentuje své zkušenosti s prací s agenturami pro potírání terorismu. Agent v oboru by měli být schopni činit vlastní rozhodnutí, někdy prolomení přímý rozkaz velení, protože má nejvíce kompletní a aktuální znalost situace.
Když to nefunguje
Je-li zaměstnanec nemá zájem o osudu firmy. Autor rovněž tvrdí, že takový přístup nemůže být uměle uložena. Toto bude fungovat pouze tehdy, pokud jste schopni být skutečně šťastný za úspěch zaměstnanců a výsledku.
6. Při hledání smyslu: Leonard Bernstein
Tajná spolupráce Leonard Bernstein Orchestra je odhaleno není na scéně i mimo ni. Dirigent nechtěl oddělit emoce, zážitky a touhy hudby. Pro každý z hudebníků, Bernstein byl nejen vůdce, ale také přítel. Byl pozván ke kreativitě není profesionální, ale osoba: jeho orchestr provádět, poslouchat a dělat hudbu na prvním místě jednotlivce, a teprve potom podřízené.
Bernstein předložen hudebníky na hlavní otázku: „Proč?“ To byl Tajemství jeho úspěchuNeměl nutit hru, a učinil tak s mužem sám chtěl hrát. Bernstein má odpověď na otázku, každému jeho vlastní, ale všechny stejně cítil účast na společné věci.
Když to funguje
Dialog vedení se zaměstnanci a dávat jim pocit činnosti budou mít prospěch jakoukoli organizaci, kde jsou členové pracovní skupiny nejsou přinesl do množiny stejného typu akce. Důležitou podmínkou je to, že zaměstnanci musí respektovat vůdce a považují jej za kompetentní.
Když to nefunguje
Itay Thalgo hovoří o situaci, kdy se snažil uplatnit metodu Bernsteina, ale se setkal jen s nepochopením ze strany podřízených. Důvodem bylo, že mnoho hudebníků Symfonického orchestru v Tel Avivu byly podstatně starší a to nevěděl. První zkouška nebyla příliš úspěšná. „Něco není v pořádku, - řekl Thalgo orchestr. - Jen nevím to. Tempo, intonace, něco jiného? Co si o tom myslíš? Které mohou být opraveny, „Jeden ze starších hudebníků vstal a řekl:“ Tam, kde jsme přijeli, dirigent neměl nás ptát, co má dělat. Věděl, co má dělat. "
V knize „The neinformovaný maestro“ Itay Thalgo mluví nejen o principech řízení velkých vodičů, ale také Vyplývá z ní tři důležité vlastnosti efektivní vůdce: nevědomost, posiluje pocit prázdnoty a motivace sluchu. Autor hovoří nejen o tom, jak být lídrem, ale také o roli podřízených pracujících v komunikaci. Univerzální princip vládnutí neexistuje, každý efektivní vůdce se vyvíjí jeho vlastní. A vy něco naučit a dozvědět se některé techniky, které můžete mít šest velkých vodičů, které jsou napsané v této knize.
Koupit knihu